Новые правила игры
В российской ИТ-индустрии происходят серьезные изменения, которые уже затрагивают или будут затрагивать каждого программиста, сисадмина, проджект-лида, менеджера и даже каждого студента технологического вуза. И речь идет не только о притоке/оттоке инвестиций из-за экономического кризиса, запуске/сворачивании программ господдержки, создании инновационных кластеров, принятии закона о персональных данных или скачках курса рубля.
Есть еще одна сфера, в которой устанавливаются новые правила. Это все, что касается управления людьми в организации (их зарплатой, бонусами, обучением и развитием, наймом и увольнением). И что происходит в полном соответствии с тенденциями рынка: после взрывного хаотического «перегретого» роста компании сталкиваются с тем, что свободно доступные ресурсы (деньги, люди, идеи) ограниченны. Меняются и усложняются практики менеджмента. И это одна из главных новостей 2014 года: в среднем 42% расходов в отрасли составляют расходы на персонал, при этом нехватка «качественных» людей и сложность управления ими давно попадают в категорию ключевых проблем, с которыми сталкиваются ИТ-компании.
Результаты исследований Hay Group в России показывают изменения, которые наметились или получили новое измерение. Их условно можно разбить на три группы:
? Компании постепенно перестают перегревать рынок вознаграждения, пытаясь (не всегда успешно) контролировать размер и эффективность своих расходов на заработную плату.
? Меняется отношение компаний к своим менеджерам: если ранее закрытие дефицита рядовых исполнителей было единственным приоритетом HR-служб, то теперь не менее серьезно встает вопрос, кто будет управлять?
? Кадровый голод в компаниях все менее может быть решен за счет внешнего рынка.
Уже даже не HR’ы, а генеральные директора ищут ответы на вопросы: где найти нужных людей? Как не тратить на них слишком много? Как ими управлять? Как их удержать?..
Тренд 1. «Как поработал, так и заработал»
Вопрос, как не тратить на людей слишком много, давно не был столь актуален для ИТ-отрасли. В условиях, когда примерно один рубль из четырех заработанных (24% от выручки) уходит на зарплату и премии, компании начали активно менять свои стратегии оплаты труда, пытаясь сдержать рост заработных плат и увеличивая долю переменной части (бонусы, КПЭ, премии) в совокупном вознаграждении.
Рынок из года в год показывал увеличение твердого оклада сотрудников: в 2014 году фактическое повышение зарплат в ИТ-индустрии (в среднем 8,5%) было самым высоким в России. ИТ-специалисты получили более весомую прибавку, чем нефтяники (6,1%) и банкиры (7,7%) (см. рис. 1).
Рисунок 1. Рост зарплат сотрудников в 2014-м году
Но в следующем году это не повторится, и дело даже не в грянувшем кризисе. Еще в сентябре 2014 года компании отрасли давали один из самых низких прогнозов по повышению заработных плат на следующий год – в среднем 5,8%. (см. рис. 2)
Рисунок 2. Прогноз по росту зарплат на 2015г.
При этом все большее количество ИТ-компаний (19%) замораживают бюджеты на повышение заработной платы сотрудников в 2015 году (в 2014 и 2013 гг. соответственно 12 и 10%).
Опыт большинства стран, в которых мы проводим исследования, показывает, что в поисках оптимальных затрат на персонал компании почти всегда приходят к одному и тому же – увеличению роли переменного вознаграждения. В полном соответствии с нашим опытом в 2014 году практически все ИТ-компании (95%) стали выплачивать бонусы сотрудникам неторговых должностей, и в первую очередь разработчикам. Для сравнения: в прошлом году таких компаний было 79%, а в 2012 – 60%. При этом в ИТ-индустрии целевой объем бонуса для всех сотрудников самый высокий в России (вновь больше нефтянки, банков и розницы): 44% для торговых должностей и 42% для неторговых.
По сути это означает, что ИТ-компании, связывая результаты работы персонала с вознаграждением, сделали в 2014 году самую большую ставку на то, что сотрудники будут добиваться лучшего результата. И эта ставка не сработала: более трети (36%) сотрудников ИТ-компаний в этом году не получили никакого бонуса, хотя изначально имели на него право. Еще 54% свой бонус получили, но значительно меньший, чем того можно было ожидать. Если мы сравним показатели целевого размера бонуса и реально выплаченных денег, то увидим, что «продажники» получили на четверть меньше запланированного (см. рис. 3 и 4).
Рисунок 3. Торговые должности
И что еще более важно, программисты и сотрудники на других неторговых должностях получили всего чуть более трети тех денег, которые могли бы получить, если бы достигли поставленных целей в полном объеме.
Рисунок 4. Неторговые должности
Поскольку мы проводили наше исследование в начале осени, такое несовпадение плана и факта нельзя списать на «плохую» экономику, которая не позволила компаниям и людям добиваться результата. То, что треть сотрудников в ИТ-секторе не достигли своих целей, а еще больше половины достигли их только частично, имеет простую причину: средняя российская ИТ-компания еще не научилась ставить задачи таким образом, чтобы они были достижимы для персонала и выгодны для организации. В целом, согласно нашим исследованиям, системы переменного вознаграждения и вообще контроль результативности работы людей – одна из самых слабых сторон российский ИТ-индустрии. И индустрия знает об этом – разработка сбалансированной системы вознаграждения становится одним из наиболее приоритетных HR-процессов в компаниях наравне с внедрением культуры ориентации на результат.
Тренд 2. «Оркестру нужен дирижер»
В ситуации, когда денежная мотивация работает неэффективно, а внешняя среда усложняется и бросает новые вызовы, компании, как правило, начинают пересматривать значение и роли своих менеджеров. И то же самое начинает происходить в российском ИТ-секторе.
Исторически российские ИТ-компании являются сравнительно небольшими (в среднем 1000–1200 сотрудников) и их средний возраст невелик. Многие из них начинали как стартапы, для многих характерен взрывной рост на том или ином этапе жизненного цикла. Эти особенности вкупе с тем, что работа в ИТ требует уникального набора знаний, привели к тому, что больше всего в отрасли ценятся не менеджеры, а рядовые сотрудники. Если сравнивать доходы сотрудников разных уровней, то чем ниже человек находится в иерархии ИТ-компании, тем выше его доход относительно сравнимых должностей в других секторах. Специалисты и эксперты вне зависимости от их функциональной направленности в ИТ-секторе получают больше, а руководству платят меньше (см. рис. 5).
Рисунок 5. Сравнение доходов сотрудников компаний
Но у ИТ-индустрии скоро появится новая особенность. Так, уже в нынешнем году зарплаты руководителей среднего и высшего звена вырастут на 16%, в то время как рядовым сотрудникам, которые сейчас «переплачены», не стоит ожидать повышения – прогноз по росту их зарплаты составляет -13%. Это лишь один из признаков того, что в условиях растущей сложности управления бизнесом компании сместят фокус с рядового персонала на руководящий состав. В 2014 году по своей воле наиболее активно уходили из ИТ-компаний именно руководители среднего звена и начинающие менеджеры: соответственно 11% и 17%. Одной из первостепенных будущих HR-задач для ИТ-компаний является создание программ преемственности для топ-менеджеров и удержание ключевых сотрудников. Когда именно один эффективный руководитель станет важнее двух первоклассных программистов, сказать сложно, но время это не за горами.
При этом в отрасли все еще не слишком активно стремятся растить руководителей «изнутри»: количество супервайзеров и руководителей среднего звена, которые проходят обучающие программы внутри компаний, одно из самых низких среди исследуемых нами отраслей. Кроме того, для ИТ-компаний в целом характерно менее активное использование инструментов развития своих сотрудников, чем для компаний других отраслей.
Тренд 3. «Кадровый голод»
Не имея возможности взращивать большое количество руководителей и специалистов внутри компании, бизнес обращается на внешний рынок, особо фокусируясь на выпускниках вузов. Наши исследования показывают, что из года в год молодые профессионалы получают всё более достойную заработную плату, что отражает их востребованность на рынке труда. Это подтверждают и наши клиенты, 80% которых сообщают о нехватке ИТ-профессионалов и готовности платить им больше.
Специалистов, обладающих уникальными знаниями, которых так ищут ИТ-компании, становится все меньше. И эта тенденция усугубляется – рынок труда еще только начал испытывать последствия демографической ямы, в которой оказалась Россия в 80–90-е годы ХХ века. Компании привлекают к поиску кадровые агентства и интернет-порталы, переманивают людей у конкурентов, предлагают различные льготы, которыми так славится ИТ-сектор, создают ажиотаж на рынке, поднимая количество претендентов на одну должность до невероятного уровня в 17-18 человек (в среднем в России 11 человек). Но даже если компании удалось заполучить специалиста, он, как правило, не остается надолго: его переманивают конкуренты или, что еще хуже, после того как компания вложилась в его обучение, он через какое-то время внезапно уходит либо останавливается в развитии.
Почему это происходит? Для того чтобы качественных программистов было достаточно, компании все чаще набирают выпускников и учат их «под себя», так как найти готовых старших и ведущих сотрудников становится все сложнее и дороже. Младшим специалистам требуется около трех лет, чтобы вырасти в профессионалов с высокой экспертизой по тому или иному направлению, а именно эти сотрудники составляют 70% общего штата среднестатистической ИТ-компании. В других секторах экономики работа с данной категорией специалистов ведется давно и достаточно последовательно.
Однако специфика ИТ-сектора оказывает влияние и на эти процессы в компаниях. Со зрелыми ИТ-специалистами происходит то, чего боятся, чему противятся большинство айтишников – им приходится командовать другими айтишниками. И ладно бы, просто командовать. В тех условиях, в которых находятся компании сейчас, менеджеры, с одной стороны, должны вдохновлять, мотивировать, помогать другим сотрудникам, создавать команды, а с другой стороны – добиваться результата, которого требует высшее руководство: оптимизировать расходы, управлять эффективностью и успевать при этом профессионально развиваться самим. Неудивительно, что чаще всего из ИТ-компаний уходят те, кто проработал в ней уже года три-четыре. Они доросли до определенного уровня, но не видят себя руководителями. Это именно те люди, в которых так много вкладывала компания в надежде, что они будут помогать ей улучшаться и адаптироваться ко все более агрессивной внешней среде.
В современных достаточно нестабильных рыночных условиях уже не получится жить как раньше. Несмотря на кажущуюся устойчивость и достаточно позитивные настроения в ИТ-индустрии, она все ощутимей сталкивается с необходимостью решения типичных кризисных задач: диверсификации вознаграждения сотрудников, внимательной работы с руководителями, понимания текущей эффективности и будущей «выгодности» сотрудников. Не все компании готовы увидеть эти вызовы, но те, кто готов и уже вовсю с этим работает, не только смогут устоять в кризисное время, но и получат ощутимое конкурентное преимущество перед коллегами по цеху.
Опубликовано 17.03.2015