Инженер-душеприказчик

Директор по информационным технологиям компании «ОФИССТРОЙ» Константин Садовский – широкой и сложной ИT-души человек. Он одновременно любит и недолюбливает социальные сети, скептически относится ко многим брендовым новинкам и привозит дорогущие твердотельные накопители прямо с выставки Intel. Все это нужно ему для работы. А работа, как выяснилось, – для души.

Пока на корейском внедорожнике мы пробирались по улочкам промзоны в районе площади Ильича, Константин Садовский рассказывал, что занимается бизнесом не только ради денег, но и для души. Душевный бизнес у него необычный. Приносит не столько доходы, сколько удовлетворение от причастности к созидательному процессу. Название тоже необычное – «Завод инженера Мирелли» отдает эпохой дореволюционного капитализма в России. Предприятие начинало с выпуска оборудования для выдува пластиковых бутылок, но понемногу разрослось и сейчас в продукцию завода разливают не только подсолнечное масло, но и автомобильное – «Мирелли» начал проектировать и изготавливать оборудование для автопрома, в частности конвейеры для сборки двигателей.

Константин Садовский ведет меня в кабинет тех самых «инженеров», а точнее, конструкторов «Мирелли». Мы поднимаемся на второй этаж по крутой металлической лестнице, держась за витые кованые перила ручной работы. Внутри невзрачной прямоугольной коробки заводского здания лестница «от кутюр» смотрится, мягко говоря, странно. Окна замысловатой формы, сводчатые потолки и арки наводят на мысли о богемном клубе, который отвоевали себе загадочные инженеры «Мирелли». Садовский объясняет, что клубом здесь никогда и не пахло. Просто в какой-то момент сотрудники «Мирелли» увлеклись доработкой интерьера. Спроектировали внутренние помещения, у кузнецов, по соседству, перила заказали.

Я постепенно начал понимать широту души «инженеров», для которых и создавался весь бизнес всей производстенной группы «Мирелли», сочетающий жесткую стратегию минимальных издержек и одновременно уникальный интерьер помещений, рабочие станции с тридцатидюймовыми мониторами и твердотельными накопителями вместо жестких дисков. Душа Константина Садовского, очевидно, знает, на чем не выгодно экономить.

– Все сочетабельно. – говорит Садовский. Но это он уже не об издержках и интерьерах, а о работе Ведь помимо труда для души у Константина Садовского есть еще одна, очевидно, для денег более материальных благ – в крупном строительном холдинге.
– Как-то исторически сложилось, что с чего бы я ни начинал, в итоге выходил на работу напрямую с первыми лицами компаний, А их управленческая логика мягко говоря, не стыкуется с типичной для наемных менеджеров. Им, по большому счету, все равно, чем я занимаюсь как в свободное так даже и в рабочее время. При условии, что все поставленные задачи выполняются. А тот факт, что бизнесы принципиально разные, как по отраслям, так и по размеру и точно никак не могут пересекаться, является дополнительной гарантией  от каких-либо упреков в возможных злоупотреблениях.

Задачи Садовский делит на стратегические и тактические. Стратегические – приходить домой не позднее восьми часов вечера, чтобы проводить больше времени с семьей.
Я смотрю на часы. Время – девятый час.

Сегодня стратегическую задачу выполнить уже не получится?
К сожалению, крайне редко получается. Огромное количество времени теряется впустую. Во-первых, из-за трафика и сервисной природы айтишной деятельности, зачастую исключающей проведение крайне ответственных работ в рабочее время. Ну и высокая неопределенность и многофакторность строительного бизнеса в целом играет немаловажную роль.

А если работать удаленно?
Да можно, конечно, всем нахамить и сказать: «Я доступен по почте, идите лесом». Но на стройке так не принято. Да и не получится. Здесь реальная работа построена в большей степени на отношениях между людьми. Мне может позвонить начальник строительства и о чем-то по-хорошему попросить. И я, понимая, что это не «хотелка», а реально существующая необходимость постараюсь это сделать, раньше, чем его заявка пройдет все стадии согласования и запуска в реализацию. Когда бизнес каждый раз решает не рутинные, а сложные задачи, дистанционная работа не подходит. А в «ОФИССТРОЕ» простых объектов нет. Все очень сложные. Возьмем, к примеру, недавний – мы завершили свою часть работ на объекте «Актер Гэлэкси» в Сочи. Этот жилой комплекс очень живописно разместился между сочинской «Рэдиссон» и Лазурным парком. Задача была мегасложная. Из-за ползучего грунта «Актер» стоит на тысяче с лишним свай, которые на тридцать метров уходят под землю. Было сложно не только спроектировать, но и реализовать. «Офисстрою» пришлось привезти в Сочи свой бетонный завод. По завершению проекта, завод продали. Ведь Сочи – растущий строительный рынок. На таком продавать – одно удовольствие.

А если закрепиться, войти в новый проект?
Это несколько не мой вопрос. К тому же все федеральные объекты уже закреплены и достраиваются. Это сейчас, в 2012 году, там строительные мощности востребованы, а через год спроса уже не будет. Глобальная стройка закончится уже к середине 2013 года. И тяжелые машины свыше 25 тонн нельзя будет по городу гонять. Надо понимать, когда можно войти в рынок и когда нужно из него выйти.

Очевидно, в Сочи весь бизнес работает как часы, с таким-то жестким графиком?
Как бы не так. Представляете себе центр Москвы в пятницу вечером? Я имею в виду атмосферу откровенного безделья в преддверии начинающихся выходных. Так вот город Сочи в этой атмосфере жил достаточно долго. Я испытал это на себе, когда, еще до выделения Сочи в отдельный филиал, обратился в местный офис «Билайна» за новыми сим-картами для сотрудников только что открытого сочинского подразделения. Мне ответили буквально: «Ок, приезжайте через две недели». Понятно, что после звонков в центр карты мы получили сразу. Но о работе на месте это говорит красноречиво.

Что такое современная связь в строительстве :– телефон, смартфон, ноутбук, планшет?
Мне интересно, вы строителя себе хорошо представляете? В его обычной рабочей обстановке? А теперь представьте себе его со смартфоном, а лучше с iPad. Это нонсенс. Строителю нужно дать вот такую «трубу» (Садовский протянул мне радиотелефон и словно бы предложил бросить его об стену) бронебойную, которую он об стену мог ударить, и пострадала бы при этом только стена.

А как же начальство, акционеры? Им тоже такую «трубу» или все-таки Vertu?
Я придерживаюсь позиции, что человек, не важно на какой он позиции, должен работать с тем, что ему наиболее удобно. Единственное, если он хочет использовать средства компании, необходимо учитывать принцип разумной достаточности. Меня не пугают новинки, Так например, когда  у крупного акционера  компании день рождения пришелся на первый день продаж iPad,  я ему без каких либо задних мыслей сам принес этот планшет. После, правда, пришлось полностью перестроить корпоративные беспроводные сети. Чтобы комфортно и безопасно можно было работать в любом помещении, не вводя пароль. Но – каждому свое. Если телефон нужен, чтобы звонил, он таким и должен быть. И не беда, что стоит 600 рублей. А у меня, допустим, есть и iPad, и Blackberry. Просто они мне реально нужны, причем практически постоянно. И майкрософтовские продукты в компании используются, несмотря на то, что по природе я – юниксоид. Но ведь понимаю, что при выстраивании корпоративной среды исходя из принципа минимальной совокупной стоимости владения конкурентов у серверных продуктов Microsoft пока просто нет.

А вот эти тридцатидюймовые экраны, которые вы поставили своим инженерам «Мирелли», – тоже необходимость?
Забавно, наверное. Но как раз необходимость. Даже более чем… Раньше инженеры тратили много времени на то, чтобы постоянно приближать и удалять картинку для достижения требуемого уровня детализации. А конструктор не должен тратить на это время. У него творческая работа, он должен творить. Я отдаю себе отчет в том, что для решения точечных задач лучше иметь большой штат и технику подешевле. Но! Чем занять людей, когда аврал закончен? Поэтому у нас в «Мирелли» конструкторов минимум. Мы не можем себе позволить больше, так же как не можем позволить им тупо пялиться в монитор, ожидая пока загрузится приложение. Вы, например, часто видите рабочую станцию с 24 Гбайт оперативной памяти? У нас это рабочая лошадка. На каждой – сдвоенный агрегированный гигабитный интерфейс и спаренные видеокарты Nvidia Quadro. Можно сказать, что все это не от хорошей жизни. Но выбора же нет. Я и твердотельные накопители поставил по необходимости. Купил их прямо на выставке, где Intel презентовал свою последнюю серию SSD. Подошел и спросил: «Сколько в наличии есть? Продайте! Продали». Можно сэкономить и поставить 15 000 rpm сасовские диски, но они ужасно шумят. Как в такой обстановке заставить конструктора думать?
Единственное о чем жалею – о том, что купили в свое время почтовый сервер. Если бы пару лет назад был уверен в том, что «ВымпелКом» настолько оценит нас, что придет сюда с оптикой – использовал бы «облачные» сервисы, например Google, на которых уже два с половиной года работает мой личный почтовый домен. Все что целесообразно  надо отдавать тем, у кого это получается лучше и дешевле. Этой политики я придерживаюсь не только в «Мирелли», но и в «ОФИССТРОЕ».

Используете труд дешевых белорусских программистов?
Самые дешевые уже давно не в Белоруссии, а в Китае. Я учился в свое время с китайцами и на очередной встрече выпускников обмолвился, что подрядчики по 1С совсем обнаглели. Китайцы сказали: «Спокойно, мы уже выходим на этот рынок». И это правда. Китайцы учились в российских вузах, работают с российскими технологиями. Им к русскому не привыкать. Я с ними и раньше активно работал, но по «саповским» проектам. C индусами как-то не сложилось, наверное, потому, что я лично никого из них не знаю.

С внештатниками легко работать?
Когда привлекаешь программистов извне, самое главное – правильно поставить задачу. Китайцев мы в свое время гениально задействовали, когда автоматизировали транспортную инфраструктуру. Написали такие инструкции, которые понял бы и ребенок. Но развитию рынка фриланса сильно мешает отсутствие авторитетного арбитража. Внештатники постоянно делают не то, что у них заказывают, а то, что они могут. Выполняют лишнюю работу – даже если десять раз пропишешь, что тебе не нужен пользовательский интерфейс, непременно его сделают. Короче говоря, есть очевидный конфликт интересов и мнений работодателя и исполнителя. Но мы людей стараемся не кидать. Даже если человек сделал что-то не так, как надо, мы ему что-то заплатим. Это необходимо, чтобы сохранять лицо на фрилансовом рынке. Другими словами, рынок живет, развивается. Не все там пока удобно. В частности, с сайтом frilance.ru мы распрощались окончательно. Поскольку их гарантированные платежи не работают так, так как это надо нам. Зато этот сайт научил нас тому, что руководство не должно быть большим. Иначе его никто читать не будет.

Если отдаешь что-то на аутсорсинг, как выбрать кому?
Трудно однозначно сказать. В «ОФИССТРОЕ» для этого есть специализированная внутренняя CRM-система, которая сравнивает поступающие предложения. Когда мы отдаем на аутсорсинг целые сегменты деятельности, например, обслуживание оргтехники, рассылаем шаблон, получаем отклики, сравниваем. Но аутсорсера можно и вырастить «под себя». Для обслуживания телефонии мы так и сделали. «Выдрали» человека из отрасли, помогли ему создать юрлицо, потому что нам был необходим специалист, имеющий панасониковскую аккредитацию и способный получить хорошие цены у дистрибюторов.

Вы ему помогли создать собственный бизнес?
Скорее развить. У него был небольшой бизнес. А мы ему сказали: «Вот тебе несколько крупных клиентов. Под них нужно создать определенную инфраструктуру и ее обслуживать. За создание ты получишь, грубо говоря, «ноль», но это поднимет тебя на новый уровень, а на обслуживании будешь зарабатывать». Человек оказался полностью вменяемым.

Почему не перетащили специалиста сразу внутрь компании?
Увеличивать IT-штат не всегда полезно. В больших корпорациях он итак нередко раздут. Есть три сферы, куда как магнитом притягиваются  «нужные люди». Если надо пристроить родственника, его устраивают куда? В рекламу, в маркетинг и в ИТ. В те области, в которых обычный человек мало что понимает.

Неужели в ИТ-департаменте можно не засветиться, если ничего не понимаешь в технологиях?
Когда работа недостаточно профессионально организована, не надо много ума, чтобы устроить все так, что можно не просто сидеть и получать зарплату, но и считаться незаменимым сотрудником.

И каково решение?
Элементарно. Если ты хочешь из состояния «А» перейти в состояние «Б», ты, конечно можешь расслабиться и ничего не делать, но в этом случае состояние «Б» будет хуже, чем «А». Вот и все. Есть очень хорошая фраза, которую я люблю повторять студентам: «Если вы хотите иметь то, чего никогда прежде не имели, надо начать делать то, чего раньше никогда не делали». Уверен, эту фразу я у кого-то украл, потому что не может быть, чтобы я первый до этого додумался. Кто-то из великих, наверняка, произнес эти умные слова до меня. Я просто не помню кто.

А что в итоге? Загрузить айтишников по уши новой работой и продолжать холить сейлзов?
Продажников, на самом деле, давно никто не холит и не лелеет. Наоборот, грамотные управленцы все болльше внедряют различные организационные и информационные технологии, чтобы по максимуму исключить человеческий фактор из процесса продаж. Цель – как можно больше рутинизировать и роботизировать весь процесс продаж. Это раньше было сложно объяснить, что в ситуации, когда один менеджер сопровождает клиента на всем цикле продаж – это огромный риск потерять клиента или даже бизнес. При потере менеджера уходит клиент. В профессиональных торговых компаниях один менеджер заявку принимает, другой сопровождает, третий работает с сервисом, а четвертый – с утилизацией и т.д. И никак иначе. Даже если вы выбиваете двоих из этой цепочки, клиент сохранится.

Тренд на сокращение ИТ-расходов продолжается?
Их всегда нужно контролировать. Но грамотно. Возьмем строительный бизнес. На начальном этапе вложения в информационные технологии – это не такая уж существенная часть бюджета начала стройки. Но временами содержание всего подобного хозяйства становится накладным. Точнее, выглядит таковым, на фоне других расходов. Представьте: Север, мороз за 40 градусов, вся стройка встает, чтобы не возникало ситуаций, когда машина выехала, заглохла в пути, и человек умер от холода, а в такую погоду это вполне реально. И вот при таком, полностью вставшем строительстве вы не можете отказаться от дорогого спутникового канала связи. Он-то у вас жестко законтрактован на три года. Поэтому основной выход для всей индустрии – переходить от платы за владение к плате за использование. Не потребляете – значит не платите.

Беседуешь с вами, и складывается ощущение, что все вокруг – дураки, и только айтишники умные...
Вовсе нет. Я сам-то никогда айтишником не был. Раз уж мы заговорили про вещи «для души», то у меня есть еще два хобби – я дописываю диссертацию по организации машиностроительного производства в МГТУ им. Н.Э. Баумана и преподаю для слушателей MBA и второго высшего образования Высшей школы экономики.
У айтишников хватает своих бед, не надо их считать самыми умными. Исторически я раньше начал заниматься управлением проектами и смог насладиться всеми, справедливости ради надо сказать, весьма многогранными и не всегда предсказуемыми, прелестями общения со своими нынешними коллегами. Строго говоря, профессиональным ИТ-руководителем, несмотря на занимаемые ранее должности и активное участие в жизни ИТ-сообществ, я начал себя считать совсем недавно, когда завершил обучение по программе MBA в Школе ИТ-менеджмента Академии народного хозяйства.
Главная беда классических айтишников – они не умеют продавать, не демпингуя. Для примера вспомните, какой рекламный лозунг был у людей, пытавшихся первыми продать контекстную рекламу? «Эффективность как у телека, но в 100 раз дешевле!» Хотелось спросить у них: «Вы с ума сошли? Если у вас есть такая же эффективность, зачем дешевле? Во-первых, вам никто не поверит, во-вторых, вы ничего не заработаете». И не поверили в итоге. И правильно сделали. Заказывая телевизионную рекламу, человек платил деньги, и на этом его головная боль заканчивалась. Когда появился контекст, клиент покупал его, но не знал, что с ним делать. Идея клиента «Мешок денег за мешок клиентов» не срабатывала. «Умные» айтишники советовали «подобрать ключевые слова», «оптимизировать страницу». Клиент собирал вещи и уходил к «телевизору».
Вторая проблема айтишников – неумение, точнее, нежелание считать деньги там, где их больше всего надо считать – в эксплуатации и решать стратегическими методами тактические задачи. Проводя аудирование ИТ-инфраструктур, я еще ни разу не сталкивался с тем, чтобы в компании не было «игрушек». Под этим я понимаю недовнедренные решения (поиграли и бросили), неиспользуемое оборудование, что-то неработающее и так далее. Доходит ведь до бреда. Люди порой вкладывают нереальные деньги, веря заученным маркетинговым фразам вендоров, финансируя, как им кажется, в будущее. При этом понять, что «будущее» для них так и не настанет, поскольку все приобретаемое китайское оборудование имеет срок службы три, максимум четыре года, инвесторы не в состоянии, да и сам бизнес будет не тот, что был в начале внедрения сложного решения.

Многие ИТ-директора понимают, что уже не рубят фишку в модных технологиях и скучают по временам, когда могли беседовать с подчиненными на равных. Есть такой комплекс?
Я по-прежнему душой проектный менеджер. Для комфортной работы мне необходимы внятные границы во всем: во времени, в бюджете, в отношениях. Мне не нужно быть техническим специалистом, чтобы эффективно решать технические проблемы. Приведу совсем свежий пример: незадолго до нового года один из моих ведущих технических специалистов при обсуждении путей решения какой-то задачи, категорически заявил, что это сделать «невозможно». Я поспорил, что решу все к понедельнику и предложил спор по схеме «Твоя зарплата, против моей». При свидетелях пожали руки. Я, позвонил одному из партнеров-интеграторов, сказал: «Я вам, ребята, денег много должен. Так вот такую-то сумму я вам недоплачу, если вы мне вот это не решите». Понятно, что это была скорее шутка. Я просто взял их «на слабо». Когда вышеназванный технарь пришел в понедельник утром, первое, что он спросил: «Я сегодня без зарплаты?» Здесь все как в анекдоте: «Сынок, ты такой взрослый, а девушки у тебя до сих пор нет. – Папа, зачем мне нужна девушка, если я знаю, где ее в любой момент можно найти».

А как же гении, которых надо разыскать на рынке и молиться на них, как на конкурентное преимущество?
Единственное конкурентное преимущество вашего бизнеса – это ВЫ САМИ. Остальное можно перекупить, украсть, скопировать и т.д. Знаете, почему гуру и гении со мной работать не могут? Потому что я им объясняю: ребята, это только вам кажется, что вы что-то сделали и вам надо поставить памятник. Но просто что-то хорошо сделать один раз  это мало. Если вы свое решение грамотно не задокументируете, не продумаете, как его тиражировать и использовать при решении других потребностей, то последуют расстрелы. Потому что после вас задачу никто без документации продолжать решать не будет, просто сделают все с нуля на типовом решении.

Как относитесь к соцсетям? Это ведь модный сейчас пунктик– запретить доступ в соцсети!
Признаюсь, я плохо отношусь к социальным сетям в том виде, как их видит большинство пользователей. Это черные дыры, в которых бесследно пропадает время, как рабочее, так и личное. При этом сам пользуюсь и особо модным сейчас «Твиттером», и прочими сетями, в том числе и профессиональными. Проблема в том, что в России эти сети имеют очень странное применение. Не по назначению. Facebook – великолепная площадка для продаж. Ей идеально могут пользоваться маленькие компании, которые не могут позволить себе содержание собственного ресурса с многотысячной посещаемостью. А у нас Facebook до недавнего времени служила разве что как площадка для борьбы с мигалками.
Тем не менее в ИТ-службе  «ОФИССТРОЯ», я сети разрешил. Пусть сидят, если время есть. Я спокойно отношусь к тому, чтобы отпускать человека не только в соцсеть, но и домой, если ему нечем заняться. Абсолютно серьезно. Это мне надо галочку поставить – почему он у меня не занят, а не ему. Для сотрудника нормально оптимизировать работу так, чтобы как можно меньше времени она занимала. Но я понимаю, что компании тратят заведомо больше денег на каналы связи просто для того, чтобы сотрудники комфортно переписывались в соцсетях. В «Мирелли», напротив, соцсети заблокированы абсолютно для всех, включая меня. Такие вот правила игры. Я же говорил, что «Мирелли» компания низких издержек…

Не было желания начать бизнес в гараже или на заводе, наподобие HP или Apple? Сделать что-то компьютерно-революционное?
Я отдаю себе отчет в том, что не являю собой пример лучшего в мире лидера инновационной компании. Я отлично, по крайней мере не хуже, чем это принято в отрасли, решаю определенный круг задач.  Я могу сократить издержки, поддержать идею, прифлечь финансирование, подобрать команду, но к поставщикам революционных бизнес-идей себя не отношу. А по поводу инноваций... Поддерживаю их по мере сил. Вот не так давно спонсировал своего дипломника. Он изобрел технологию проверки подлинности купюр с помощью лазера. Я дал денег, чтобы он довел ее до ума и людей, чтобы грамотно оформить интеллектуальную собственность. Закончилось все благополучно – запатентовали и продали профильным корпорациям. Зарубежным, естественно.

Покидая завод «Мирелли», я понял, что мы оба с Константином Садовским в этот день не выполнили свои стратегические задачи. И моя задача, к слову, не так уж сильно отличается от его.