Выбор вендора: один или много?
Автор
Григорий Рудницкий
Какой подход является оптимальным при формировании ИТ-стратегии: моновендорный или мультивендорный? Предлагаем ознакомиться с мнениями экспертов
Разработчики ИТ-решений, особенно если речь идет о крупных игроках рынка, международного и федерального уровня, стараются в своем продуктовом портфеле охватить весь спектр стандартных задач, с которыми сталкиваются или могут столкнуться их клиенты. Стоит заказчику обратиться к такому разработчику, приобрести и внедрить ту или иную информационную систему, которая, как известно, не работает в вакууме и ее требуется интегрировать в имеющуюся инфраструктуру, как ему в качестве варианта предложат приобрести другие продукты от данного вендора, упростив тем самым процесс интеграции. Таким образом, постепенно ИТ-инфраструктура компании становится моновендорной. С одной стороны, это, конечно, хорошо. Уходит проблема интеграции решений, сокращаются затраты на их обслуживание и поддержку, обучение персонала, в определенной степени упрощается реализация новых проектов заказчика.
С другой — привязка к продуктам одного вендора сковывает заказчика, ведь в этом случае реализация какой-либо уникальной задачи, а то и просто лежащей за рамками функционала установленных систем является более сложной.
Плюсы и минусы обоих подходов
Какой подход оптимален — моновендорный или мультивендорный? Александр Артюхов, директор по технологиям и развитию бизнеса компании «Модный континент», в качестве достоинств моновендорного подхода указывает единую точку контактов по сути проблем и унифицированные решения, а также дополнительные возможности, предоставляемые конкретным вендором, но не поддерживаемые остальными. «Недостатки — зависимость от вендора и его политики на рынке. Отсутствие нормальных гарантий качества при попадании на партию бракованных товаров в глобальном масштабе . Плюс недостаточная клиентоориентированность при возникновении глобальных проблем у покупателя: мол, никуда от нас уже не денется, уже «на крючке»... — добавляет он. Александр считает, что оптимальным моновендорный подход будет при небольших закупках ИТ в компании. При увеличении объемов закупок нужно иметь возможность перейти на мультивендорный подход, чтобы вендоров «держать в тонусе». Дмитрий Сытин, до недавнего времени работавший директором по ИТ в компании «Утконос», по собственному признанию, исповедует принцип best-of-breed, что означает применение одного бренда, но только самого лучшего в своем классе. «Это позволяет использовать все функциональные возможности технологий данного вендора и не заниматься интеграцией оборудования разных вендоров. Для другой части инфраструктуры может пригодиться решение другого разработчика, если оно лучшее в классе. То же самое можно сказать и в отношении бизнес-приложений», — поясняет Дмитрий.
Людмила Городничева, вендор-менеджер Ge Money Bank (Россия), в качестве достоинств моновендорной стратегии упоминает лучшие условия закупки, единый формат поддержки/сервисов, унификацию инфраструктуры и операционную гибкость для обеспечения разных уровней SLA, более высокую управляемость и меньшее количество внутренних ИТ-специалистов, осуществляющих поддержку. Что касается недостатков, здесь проблемы очевидны — это и не всегда оптимальные технические решения (из существующих на рынке), зависимость от портфеля решений и лицензионной политики вендора, риск повышения стоимости услуг, продуктов, изменения в ценовой и продуктовой политики вендора при M&A-активностях. В то же время для мультивендорного подхода преимуществами, по мнению Людмилы, можно считать наличие оптимальных технических решений и большую эффективность и гибкость инфраструры, а также дифференцирование рисков. Из недостатков эксперт приводит такие факторы, как большая сложность кросс-платформенных решений, худшие ценовые условия ввиду меньших объемов закупок, дополнительные затраты на персонал, размытие зон ответственности при мультивендорной поддержке, а также увеличение административных и временных затрат.
Сила обстоятельств
«Исторически сложилось, что политика любой российской ИТ- и инженерной компании в отношениях с производителями была моновендорной. Это связано с тем, что изначально сформировался слишком узкий рынок производителей, во главе которого стояли максимально раскрученные мировые бренды. Они были интересны как заказчику за счет широкого PR, так и продавцам, которым вендоры позволяли при условии серьезного роста зарабатывать сотни миллионов долларов чистой прибыли и не задумываться о том, что ситуация может поменяться, — напоминает Евгений Калашников, заместитель директора департамента инженерных систем группы «Астерос». — Однако в последнее время на российский рынок начали выходить и другие не менее популярные производители, что серьезно расширило портфель предложений системных интеграторов. Еще одним фактором в пользу развития сотрудничества с разными вендорами стал кризис 2008 года, заставивший инвесторов начать считать финансы. Результатом подобных экономических условий стало применение мультивендорного подхода среди ИТ-компаний».
По мнению Евгения, мультивендорный подход выгоден и инвесторам за счет широкого выбора, и подрядчикам — ИТ- и инженерным интеграторам, инжиниринговым и строительным компаниям, где конкуренция набирает высокие обороты, что влияет на маржинальность контрактов. При этом повысить прибыльность проекта можно, снижая сверхприбыль производителей, а основным инструментом для этого служит именно мультивендорная политика.
По его словам, в России еще существуют некоторые сегменты рынка, придерживающиеся моновендорного подхода. Ярким примером является промышленность, где причиной подобного консерватизма стали отработанные десятилетиями технологии производства, но и в этом секторе экономики начинаются подвижки.
Разумно подходить к выбору вендоров советует Дмитрий Ведев, директор по маркетингу компании «АйТи». Он предлагает формировать и управлять портфелем вендоров, в котором бы присутствовали как стратегии, так и новые перспективные технологии. «Есть целый ряд подходов к формированию портфеля. Один из них — рекомендуемый Gartner, позволяет структурировать поставщиков по двум координатам «стратегическая важность для бизнеса» и «отношение понесенных затрат к стоимости перехода на продукцию/услуги другого вендора». Соответственно получаем четыре квадранта: стратегические вендоры, тактические, унаследованные и развивающиеся или нишевые (emerging). Очевидно, что для каждой из групп требуются своих показатели, точки контроля и подходы», — поясняет эксперт.
Как преодолеть зависимость и нужно ли это
Но допустим, что компания уже «попала на удочку» к вендору со всеми вытекающими отсюда последствиями, о которых было сказано выше, как положительных, так и отрицательных. Насколько это плохо в целом для бизнеса, а также для ИТ? Александр Артюхов («Модный континент») не считает подобный вариант фатальным. «В принципе, это не так уж и плохо ввиду унификации оборудования. Более того, при отказе от оплаты поддержки минимизируются абонентские затраты на обслуживание. При этом если имеется резервирование систем, то риски отказа от поддержки при наличии специалистов на рынке — минимальны. Не уверен, что нужно этого избегать», — говорит он.
В то же время Андрей Кондратьев, директор департамента системной интеграции компании «Инлайн Групп», утверждает, что зависимость — всегда плохо. «Если появляется чувство зависимости, то явно нарушен баланс между тем, что предлагается на рынке, и тем, что тебе предлагает твой единственный в данном классе решений вендор. А это, соответственно, ограниченность в применяемых тобой решениях и возможностях работы с заказчиками, то есть ограничения для бизнеса компании. Наличие в портфеле интегратора альтернативных поставщиков позволяет добиваться от вендора адекватных ценовых предложений, что в итоге выгодно для твоих заказчиков, — комментирует он. — Чтобы избежать зависимости, многие крупные заказчики осознанно проводят политику мультивендорности, что закреплено в их ИТ-стратегии и других регламентирующих документах. Однако если определенный вендор предлагает стек решений, в котором содержится все, что компании в данный момент необходимо, то, как говорится, от добра добра не ищут».
От «моно» к «мульти»: трудности перехода
Бизнес — живой организм, перемены и трансформации в котором происходят постоянно. Если вчера моновендорный подход к ИТ был вполне комфортным для компании, то сегодня обстоятельства изменились и требуется переводить инфраструктуру и бизнес-приложения на мультивендорные рельсы. Какие сложности таит в себе этот процесс и как его лучше осуществить?
Людмила Городничева (Ge Money Bank) советует в подобном случае готовиться к таким сложностям, как проблема выбора оптимального решения от нескольких вендоров, проработка вопросов программно-аппаратной совместимости, более кропотливый анализ сервисных схем, определение и установление зон ответственности, соблюдение SLA на стыке двух решений, затраты на миграцию, наличие ресурсов для проработки и внедрения решений, административное управление пулом вендоров, а также передача знаний в областях, где это применимо. Чтобы решить указанные задачи, требуется четкая постановка цели, которая должна быть достигнута в результате перехода от моно- к мультивендорности, при этом желательно выбрать два взаимозаменяемых решения. «Кардинальные меры, такие как переход на облачные решения (PaaS/Saas), снимает вопросы по вендорам, но поднимает вопросы по безопасности, управлению и другие», — добавляет она,
«Главное, не «рубить с плеча», — рекомендует Андрей Кондратьев («Инлайн Групп»). — Нужно присмотреться, взять что-то потестировать (обычно вендоры на это идут с радостью), обзавестись соответствующими специалистами. И не стремиться сразу к глобальным «прожектам». Лучше начать с небольших проектов, нарастить опыт».
Как мы видим, оба подхода имеют полное право на существование. Перед тем как выбирать тот или иной путь, от компании требуется проанализировать свои задачи, потребности и возможности. И выбрать, что подойдет в данный конкретный момент.
Александр Артюхов, директор по технологиям и развитию бизнеса компании «Модный континент»
Риски лучше минимизировать, разделяя вендоров по типам оборудования. Например, покупаем серверы — у одного, ПК — у другого, СХД — у третьего, телеком — у четвертого и т. д. Это — достаточно безболезненный и разумный подход.
Дмитрий Сытин, ex-директор по ИТ компании «Утконос»
Полная моновендорность просто бессмысленна, а иногда и невозможна, поскольку нет ни одного вендора, который выпускал бы любое оборудование для любой части инфраструктуры.
Людмила Городничева, вендор-менеджер Ge Money Bank (Россия)
Зависимость от уникального производителя всегда несет риск увеличения стоимости поддержки текущего решения (инфраструктуры) или возникновения форс-мажорных обстоятельств, связанных с M&A-активностями или изменением в политике вендора
Андрей Кондратьев, директор департамента системной интеграции компании «Инлайн Групп»
Чем меньше вендоров в портфеле интегратора, тем проще выстраивать и поддерживать взаимодействие с ними, меньше затрат на обучение и сертификацию технических специалистов, меньше потребность в наращивании штата специалистов, и есть возможность получать большие скидки. Зато и спектр применяемых решений уже, меньше возможность соответствовать потребностям заказчиков, многие из которых в силу исторических или функциональных причин привержены решениям конкретных производителей.
Дмитрий Ведев, директор по маркетингу компании «АйТи»
Если нам удается аргументировано показать, что существуют решения другого вендора, позволяющее лучше реализовать ту или иную задачу, и если применение этого решения оправдано экономически, то заказчики во многих случаях с нами соглашаются.
Евгений Калашников, заместитель директора департамента инженерных систем группы «Астерос»
На мой взгляд, мультивендорный подход сокращает затраты и оставляет деньги в компании. Сокращение затрат — одно из основных требований акционеров, поэтому мультивендорная политика не может противоречить позиции бизнеса.
Источник: IT Manager №11, 2013
Опубликовано 03.12.2013