Восстанавливая силу
Дорогой Петр Эгидий, мне, пожалуй, и стыдно посылать тебе чуть не спустя год эту книжку о государстве утопийцев, так как ты, без сомнения, ожидал ее через полтора месяца, зная, что я избавлен в этой работе от труда придумывания; с другой стороны, мне нисколько не надо было размышлять над планом, а надлежало только передать тот рассказ Рафаила, который я слышал вместе с тобою.
Томас Мор. Утопия
«Один известный руководитель как-то сказал, что в будущем появится два вида компаний: быстрые и мертвые! Хотите вы того или нет, история подтвердила это. Либо мы должны спешить, либо о нас забудут. Это мир, где ты или вовремя суетишься, или пакуешь чемоданы!» — так начинается одна из глав книги Марка Вилкокса и Йонаса Ридерстрале «Корпорация: Перезагрузка. Как лидеры управляют изменениями». В английской версии ее названия используется термин re-energizing, русское значение которого в большей степени означает восстановление сил, перезарядка, получение дополнительного стимула к новым действиям, изменениям, чем просто перезагрузка.
С точки зрения любого пользователя ПК, перезагрузка — это процесс, при котором компьютер полностью очищает оперативную память и начинает работать заново. С точки зрения простого автомобилиста, перезагрузка (или загрузка заново) — процесс, при котором необходимо сначала вынуть из багажника большую часть вещей, чтобы достать домкрат и запаску, а затем заново попытаться уложить все в оптимальном порядке. И в том и в другом случае приходится останавливать компьютер, сервер или машину, чтобы возобновить прерванный ход работы/движения. А если это не ваш собственный автомобиль, а конвейер или операционное подразделение банка? Тогда перезагрузка и соответствующий простой несет, по мнению руководителя бизнес-подразделения, существенные риски потери прибыли, невыполнения многочисленных KPI и пунктов SLA, штрафные санкции, etc.
Когда «закипают мозги»
А если это не ваш ПК, а ваш мозг, перегруженный объемом данных получаемых из непомерного количества источников, где доля полезной информации составляет лишь небольшую часть, а ее качество раздражает не меньше, чем объем информационного шума? На фоне пафосных утверждений, о том, что XXI век является веком Информации, медики уже всерьез заговорили об информационном неврозе как о «форме патологии высшей нервной деятельности, возникающей вследствие длительной работы в условиях необходимости обработки и усвоения большого объема информации, постоянного дефицита, отведенного на это времени и высокого уровня мотивации (то есть высокой значимости информации)[1]».
Спросите себя, сколько параметров одновременно вам приходится контролировать, и сколько из них непосредственно относятся к задачам, выполняемым вами и вашим подразделением. Спросите себя, как часто вы ощущаете раздражение, апатию, разбитость по утрам и провалы в памяти, быструю утомляемость... И как часто вам хочется остановиться и сделать самому себе перезагрузку.
Как утверждают медики, характерной особенностью невроза (пока он не спровоцировал более тяжелое психическое или соматическое заболевание) является осознание человеком своих нарушений, способность управлять своим поведением и адекватно оценивать действительность. И медики не устают повторять, что необходима профилактика и отдых, но так ли часто мы следуем их советам?
Признаки патологии
В какой мере информационный невроз характерен для организации? В какой мере симптомы, характерные для человека, могут быть транслированы на организацию? Любую организацию формируют люди, выполняющие в ней различные, сопряженные между собой функции. Люди, обрабатывающие все больший объем информации, анализирующие многочисленные альтернативные варианты продуктов и сервисов, изобретающие все новые процессы и показатели эффективности, забывая при этом отменить (удалить) старые. Для реализации новых подобных процессов и продуктов в организацию приходили новые и новые менеджеры, под которых создавались новые и новые подразделения, которые вносили свои коррективы в процессы, продукты и т. д. И это повторялось снова и снова, из года в год пока высокие цены на нефть позволяли этой, скажем, средней, организации «подбирать свои крошки со стола». Теперь вдруг, как по мановению волшебной палочки, продукты этой организации перестают пользоваться спросом, продажи падают, а конкуренты пытаются снижать цены. На этом фоне руководство урезает затраты (порой сокращая именно тех, кто обеспечивал добавленную стоимость продуктов). Но одновременно сохраняются или даже повышаются требования руководства к объемам и качеству получаемой им информации и скорости ее получения (велик соблазн попробовать и облачные технологии, и новые продукты поддержки принятия решений).
А для менеджеров организации, использующих достижения высоких технологий, мобильный офис де-факто обеспечил существенное увеличение рабочего дня. Однако бизнес продолжает падать (иными словами, «зависать»), поскольку многие инициативы заморожены, а попытки создать что-то новое наталкиваются на то, что с остатками доступных ресурсов и «психологическим климатом» в организации никто сделать это не в состоянии. В результате организация не работает с максимально возможной производительностью и эффективностью. И, как в случае с отдельным индивидом, для данной организации можно диагностировать признаки «патологии деятельности вследствие длительной работы в условиях необходимости обработки и усвоения большого объема информации, постоянного дефицита, отведенного на это времени и высокого уровня мотивации».
В отличие от зависшего компьютера, который можно перегрузить, нажимая и удерживая комбинацию клавиш CTRL+ALT+Delete, или человека, которого можно заставить (или он сам решит) пойти в отпуск, для предприятия остановка бизнеса на время изменений не приемлема. Спросите металлурга, что ему потребуется для того, чтобы заново запустить металлургическую печь, по какой-либо причине застывшую с половинной загрузкой. Иногда проще построить новую печь, чем «выбивать козла» весом в несколько тонн. То же самое происходит и с компанией, которую предлагают остановить для реорганизации.
Сценарий разрушить все «до основанья, а затем», как показывает опыт почти столетней давности, также не подходит. Ожидание, что все само собой рассосется или кто-то нажмет волшебное сочетание клавиш и перезагрузит вашу организацию, не самый оптимальный путь к успеху.
Reboot Your Thinking
Как вариант для организации, «переживающей трудные времена», может быть приемлем критический поход к перезагрузке понимания задач бизнеса (Reboot Your Thinking: The Ctrl+Alt+Del Approach)[2] и построение модели лидерства, направленной на его восстановление (re-energizing) из процитированной книги Марка Вилкокса и Йонаса Ридерстрале.
Некоторые консультанты по организационному поведению рекомендуют использовать подход Ctrl+Alt+Del как способ изменения (перезагрузки) мыслительных процессов. Их доводы достаточно просты и понятны.
Ctrl:
· Контролируйте свои предубеждения
· Контролируйте свои эмоции
· Контролируйте свои собственные предположения
Alt:
· Ищите альтернативные точки зрения
· Определите альтернативные решения
· Рассматривайте альтернативные, в том числе противоположные, аргументы и доказательства
Delete:
· Удалите сделанные вами выводы, которые не подкреплены весомыми доказательствами
· Удалите решения, которые не могут быть выполнены
· Удалите препятствия к успеху, которые вы смогли идентифицировать
Существуют и другие вариации описанного подхода, например, CTRL+ALT+Believe[3], также призывающий руководителей организаций к адаптации и изменениям, с тем чтобы сохранить бизнес в живых.
Представляется интересным еще один подход к формированию критического мышления, RED Model of Critical Thinking[4], содержащий три ключевые идеи:
· R (Recognise Assumptions) — необходимо критически осмыслить сделанные допущения
· E (Evaluate Arguments) — необходимо оценить аргументы, в том что события будут развиваться в соответствии со сделанными допущениями
· D (Draw Conclusions) — все сделанные заключения должны иметь логическое подтверждение
Модель лидерства 3Е, предлагаемая в книге «Корпорация: Перезагрузка», построена «на трех китах: Envisioning (предвидеть), Engaging (вовлечь) и Executing (воплотить):
· ПредВидеть — значит создать притягательную картину будущего организации и ее предназначения
· Вовлечь — значит повести за собой людей, готовых претворить это видение в жизнь
· Выполнить — значит с помощью команды сторонников достичь тех результатов, которые свидетельствуют о том, что ваше организационное видение стало реальностью
Такой подход к управлению изменениями базируется на принципах здравого смысла и возник в результате опыта многочисленных исследований факторов высокой производительности отдельных людей и команд. Это и философия лидерства, и план действий».
К сожалению, для проведения полноценного исследования и статистических выборок по практическому применению процитированных подходов нет ни времени, ни финансирования. И дальнейшее изложение можно назвать заметками на полях рабочей тетради, которые, возможно, найдут дальнейшее подтверждение или будут опровергнуты практикой.
ITIL, или Утопия построения идеального ИТ
Последние два года я тесно сотрудничаю с ИТ на стороне бизнес-подразделений и имею возможность по-новому взглянуть на то, что продвигал несколько лет назад, и постараться понять, почему «зависает ИТ». Мне хотелось бы тезисно обозначить отдельные области, где бывает необходима перезагрузка ИТ, в первую очередь те, с которыми сталкивается рядовой пользователь. Можно постараться идеально выстроить ITIL-процессы, но пользователь все равно останется недовольным.
Прежде всего это касается каталога сервисов. Например, попытки его максимальной детализации, как правило, заканчиваются тем, что пользователь тратит массу времени на поиск необходимой ему услуги. Кому понравится из сотен других кодов искать нужный, чтобы оформить доступ к требуемой папке на диске, а поиск по названию не приводит к ожидаемым результатам. Для ИТ-специалиста проблем нет — он получил заявку с описанием потребностей и датой оказания услуги. Но в задании определен срок, согласованный без участия бизнеса, в итоге услуга предоставляется не тогда, когда это надо пользователю, а спустя некоторое время (ну и на том спасибо, что не забыли).
Во-вторых, необходимо обратить внимание на вопросы управления изменениями. С одной стороны, ИТ совершенно справедливо пытаются обеспечить стабильность сопровождаемых бизнес-приложений, с другой — реалии бизнеса требуют быстрой корректировки бизнес-процессов.
Стабильность бизнеса и используемых им приложений во многом зависит от выстроенного взаимодействия между ИТ и бизнесом. Если, например, согласованный протокол и схема процесса не являются основанием для начала доработок лишь потому, что для согласования заявки на изменение в системе документооборота требуется формальное подтверждение одного из отсутствующих подписантов, а бизнесу приходится искать обходные пути для исполнения измененного процесса, это может стать поводом для перезагрузки процесса управления изменениями.
Уж на сковородке?
Конечно, если бизнесом не соблюдено чувство меры, не применяются условия необходимости и достаточности количества изменений, то ИТ может быть уготована роль «ужа на сковородке». Компания РБК недавно опубликовала высказывания Германа Грефа относительно перехода на новую ИТ-платформу, хотя внедрение старой было завершено лишь в конце прошлого года. «В прошлом году мы сделали 40 тыс. изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но, если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тыс. изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, — это увеличивать скорость. Мы опаздываем», — объяснил Греф. По его словам, время от разработки продукта до его внедрения должно занимать часы, как у ИТ-компаний, а не месяцы»[5]. Если в Сбербанке, по словам г-на Грефа работают 22 тысячи программистов, то это примерно по два изменения систем в день. Вероятно, это немного, учитывая возможное количество используемых Сбербанком приложений, но задайте себе вопрос: если процесс или система корректируется с такой частотой, как к подобным изменениям относятся пользователи?
И здесь снова могла бы быть уместна цитата из Утопии: «...государи с гораздо большим удовольствием гораздо больше заботятся о том, как бы законными и незаконными путями приобрести себе новые царства, нежели о том, как надлежаще управлять приобретенным». Это высказывание в равной мере относится как к задаче инвентаризации и анализа неиспользованных возможностей уже внедренных «старых» систем (вспомним о процессе «управление ИТ-активами» и зададим себе вопрос - возможна ли новая жизнь «старых» решений), так и теме альтернативного ИТ и создания «наколенных» систем в подразделениях лишь потому, что отдельные потребности бизнеса не вписываются в стройную архитектуру в воображении руководства ИТ. И это еще одна область для перезагрузки видения ИТ и восстановления его потенциала для бизнеса в условиях нынешней экономической ситуации.
Вместо заключения
Из «Утопии» Томаса Мора: «У меня не было причин и трудиться над красноречивым изложением, — речь рассказчика не могла быть изысканной, так как велась экспромтом, без приготовления; ...и чем больше моя передача подходила бы к его небрежной простоте, тем она должна была бы быть ближе к истине, а о ней только одной я в данной работе должен заботиться и забочусь».
[1] http://med-info.ru/content/view/3699
[2] http://critical-thinkers.com/2014/10/reboot-your-thinking-the-ctrlaltdel-approach
[3] http://institute.uschamber.com/ctrlaltbelieve-reboot-your-organization-for-success
[4] Critical Thinking Appraisal на https://www.talentlens.co.uk/
[5] http://www.rbc.ru/finances/15/01/2016/5698ce9d9a794791cf2c1748
Опубликовано 29.01.2016