Анализ эффективности предприятия: от общего — к частному
При построении стратегии руководители исходят в первую очередь из показателей работы предприятия. А если речь идет не об одном, а о целой сети предприятий, разбросанных по всей стране, и каждое имеет свое направление деятельности и свои особенности? Как в этом случае эффективно построить стратегию и собрать реальные показатели деятельности для анализа?
Примером выполнения такой задачи может послужить проект внедрения единой информационной системы в ООО «БалттрансСервис». Компания создана в 2002 году для строительства и последующей эксплуатации терминала по перегрузке светлых нефтепродуктов в морском торговом порту города Приморска Ленинградской области. В настоящее время «БалттрансСервис» осуществляет эксплуатацию терминала в рамках первого пускового комплекса в объеме 8,4 млн тонн нефтепродуктов в год.
ООО «БалттрансСервис» входит в состав холдинга ОАО «АК «Транснефтепродукт». В 2009 году руководство холдинга поставило перед компанией задачу создания универсального типового механизма взаимодействия центров ответственности и унификации процесса планирования и отчетности на всех уровнях организации (как вертикальных, так и горизонтальных). В рамках этого проекта дочерним обществам необходимо было выполнить две задачи:
-
для эффективного отражения и учета всех необходимых показателей создать концепцию управленческого учета;
-
автоматизировать учет.
Рассказывает Андрей Андреевич Сухоцкий, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «БалттрансСервис»: «Автоматизация учета стала связующим звеном между непосредственными исполнителями (ЦФО), контролирующими подразделениями и бухгалтерией. Через систему универсальных справочников, разделение полномочий и зон ответственности мы смогли создать достаточно понятный и всеобъемлющий алгоритм работы “от плана к факту”. На сегодняшний день все участники процесса планирования, бюджетирования и учета имеют свои роли и степень ответственности в программе, и любой процесс, отраженный в учете, можно проследить от момента его заведения в систему до полного исполнения. Одной из важных составляющих стала система ограничений и связей: контролируя движение всех документов в разрезе определенных признаков, она позволяет не допускать ошибки, а также исключает случайные ошибки».
Андрей Андреевич, как сейчас построены бизнес-процессы компании? Претерпели ли они изменения при автоматизации?
До разработки концепции новой учетной системы в компании неявно были определены центры ответственности; учетные и управленческие признаки присваивались документам на разных этапах, не было обязательного контроля их наличия в документах; отсутствовали ограничения по соответствиям элементов друг другу. Большинство этих проблем было вызвано ограниченными возможностями системы «1С: 7.7. Заказчик строительства». На данный момент бизнес-процессы в компании построены на основе выделенных центров ответственности. Каждый центр ответственности формирует свой план (в физическом и денежном выражении), в соответствии с которым всем первичным и финансовым документам присваиваются все необходимые для учета признаки. Механизм взаимодействия по комплексным работам и объектам, а также номенклатурные справочники и типовые формы определены соответствующими регламентами и положениями.
Таким образом, методология и технология учета изменились. Каких результатов достигла компания благодаря этому и насколько эти результаты важны?
Тут явным образом прослеживаются два типа результатов: для компании и для холдинга. Если говорить о компании, то технология ведения учета изменилась кардинально. Самый важный для нас результат – обеспечение полного контроля прохождения документов на любой стадии и блокирование их проведения при нарушении типовых связей и алгоритмов. При правильном формировании первичных признаков исполнителем дальнейшее движение по регистрам происходит по заданным схемам. Не менее важным результатом внедрения системы стало наличие контроля отклонений «план-факта», так как одним из ключевых показателей работы компании для холдинга является полное выполнение планов и бюджетов.
На первом этапе проекта в ООО «БалттрансСервис» автоматизированы управленческий и бухгалтерский учет – а как взаимодействует между собой обе эти системы? Как формируется отчетность для головной компании – из бухгалтерской (РСБУ) или из управленческого учета, МСФО и т. п.?
Основа бухгалтерского учета – корпоративная учетная политика и типовой набор форм отчетности. Основа управленческого учета – корпоративные стандарты процесса бюджетирования и типовой бюджетный пакет. Аналитический учет (как бухгалтерский, так и управленческий) основан на выделении единых номенклатурных групп – первичного признака, по которому осуществляется сквозной контроль и через него же осуществляется связь с другими справочниками и регистрами. При заведении в систему любого документа (основания) ему присваивается набор признаков и элементов, необходимых как для бухгалтерского, так и для управленческого учета. Элементы справочников имеют взаимные связи и ограничения, важно что система не допускает нарушения заданных связей. Первичным для нашей компании является учет в соответствии с РСБУ, отчетность по МСФО формируется только в головной организации, для чего используется специальное программное обеспечение. Набор корректировок для составления отчета по МСФО довольно ограничен: амортизация, групповые обороты. Сложные корректировки, такие как определение момента выручки, создания резервов, отложенных налогов, на уровне дочерних обществ не производятся.
Как проходил проект? Много было задействовано специалистов вашей компании?
Внедрение системы проходило по четко разработанному плану и строго документировалось. Сначала мы разработали концепцию учета, зафиксировали ее и только потом стали автоматизировать. В первое время требовалось участие достаточно большого количества сотрудников – создавались новые и редактировались прежние справочники, перенесенные из старой учетной системы, вводились остатки в разрезе синтетических и аналитических показателей. После того как начальная настройка и ввод остатков были выполнены, мы перешли к полноценному использованию системы. Участие сотрудников в настройке на данный момент требуется для создания новых отчетов и обработок и их первичной проверки.
Какие перспективы проекта вы видите?
Самое логичное развитие – это соединение нашей системы с системами товародвижения и казначейства холдинга. Соединение нашей системы с системой по учету перевалки нефтепродуктов позволит формировать «денежные документы» на основе документов «товародвижения». Я думаю, в течение полугода можно соединить эти системы – обе они используют SQL. Соединение с программой казначейства холдинга даст руководству более четкую картину работы нашей компании.
Как руководитель проекта по внедрению информационной системы в ООО «БалттрансСервис», на что вы рекомендуете обратить внимание при выполнении таких внедрений?
Самое важное, на мой взгляд, грамотное и четкое определение потребностей всех участников проекта, пользователей и умение определять резонность этих потребностей. В ходе работ мы придерживались позиции сохранить как можно больше типового функционала. Сохранена также возможность быстрого обновления и возможность при желании безболезненно передать свою систему на поддержку другой компании-франчайзи. Кроме того, этим шагом мы снизили стоимость владения нашей системой.
Опубликовано 21.02.2011