Как не совершать ошибок в отделе активных продаж
Управление бизнесом непосредственно связано с продажами, так как нет успешных коммерческих организаций, в которых бы отсутствовал отдел продаж. При этом подавляющее большинство компаний малого и среднего бизнеса испытывают дефицит в привлеченных клиентах. Происходит это во многом из-за неэффективной работы этого отдела.
Давайте посмотрим, как обычно формируется отдел продаж. Изначально сам собственник с несколькими менеджерами начинает привлекать в свою компанию клиентов. В какой-то момент он вынужден прекратить активно заниматься поиском клиентов, так как мало времени остается на управление организацией. При этом каждый из менеджеров так же постепенно прекращает активный поиск, так как все больше времени уходит на обслуживание существующих клиентов. Но и обслуживание существующих клиентов, как правило, не является сильной стороной менеджеров по продажам. Постепенно клиенты начинают по различным причинам «отваливаться». Наступает застой в продажах, следовательно, развитие компании в целом начинает тормозиться. Что же делать, чтобы активизировать работу менеджеров и добиться роста продаж?
В первую очередь стоит проанализировать положение дел в отделе и понять предназначение отдела продаж. В моем представлении отдел продаж служит для завоевания новых территорий, его задача – захват рынка. Если у вас в компании есть подразделение, называемое отделом продаж, но по факту экспансии не происходит, значит, разумным будет признать, что отдела продаж у вас нет. А то подразделение, в котором работают менеджеры, лучше переименовать, чтобы не вводить в заблуждение себя и других сотрудников.
После того, как вы оцените результаты работы отдела, нужно проанализировать, чем в течение дня занимаются менеджеры. Обычный хронометраж, проведенный в течение недели, позволит вам понять степень эффективности или запущенности работы в отделе. По своему опыту могу сказать, что во многих компаниях менеджеры по продажам работают в течение дня по своему прямому назначению (то есть общаются с клиентами) примерно час, а все остальное время они заняты выполнением работы, не связанной с продажами. Если у вас подобная ситуация, то поздравляю, – у вас есть огромный потенциал, который необходимо начать максимально эффективно использовать.
Вот теперь можно перейти к описанию ошибок. Первая из них – отсутствие привлечения новых клиентов. Да-да, именно ошибка, ведь многие руководители думают, что это проблема их предприятия, но на самом деле это всего лишь ошибка в управлении отделом продаж. Если в компании нет достаточного привлечения новых клиентов, значит у руководства неверно расставлены приоритеты. Акцент ставится на что-то другое. Если вы, как руководитель, начнете направлять свое внимание на привлечение новых клиентов, то они начнут появляться.
Следующая ошибка, совершаемая руководителем, – выслушивание оправданий менеджеров, почему им не удается привлекать новых клиентов. Они с большой легкостью находят такие оправдания, рассказывая, что им нужно работать с существующими клиентами, что нужно контролировать отгрузку, проверять комплектацию груза, дабы убедиться, что документы получены, и еще миллион отговорок. Да, они действительно этим активно занимаются и у них на самом деле не остается времени искать новых клиентов. Все так и есть, только вы не должны у них эту идею «покупать»! Вы должны держать внимание не на оправданиях, а на решении данного вопроса.
А решений три. Первое, как уже сказал: провести хронометраж и убедиться, действительно ли менеджеры так загружены, как говорят. Второе: разгрузите их от любой отвлекающей от продаж деятельности. Третье: если менеджеры на самом деле загружены по самую маковку и вы по какой то причине не можете их разгрузить, то нанимайте новых менеджеров.
Следующая ошибка, которая может вам очень дорого обойтись, – привязка клиентов к менеджеру. Если вы не продаете какой-то уникальный товар, то такое положение вещей может с легкостью привести к потере части клиентов, которые уйдут вслед за менеджером к вашему конкуренту или же менеджер сам станет вам конкурентом, явно или тайно. Он может открыть конкурирующую с вами фирму, или продавать налево, продолжая работать у вас. Нужно выстроить работу компании таким образом, чтобы клиент был привязан в большей степени к компании, чем к менеджеру. Здесь, безусловно, решением будет некоторое изменение структуры отдела или даже структуры компании в целом, так как в данном случае важна работа не только отдела продаж, но и отдела маркетинга и пиара. Если в вашем бизнесе относительно просто потерять клиента, то важно уделить этому вопросу достаточное внимание.
Следующая ошибка – дать менеджеру слишком много свободы. Здесь нужно соблюдать баланс: если вы начнете контролировать каждый шаг своего менеджера, то он с большой долей вероятности просто от вас сбежит. Но если вы не будете достаточно их контролировать, то менеджеры, вполне вероятно, будут лениться, неправильно расставлять приоритеты и, возможно, воровать. К сожалению, «возможность создает вора». Чтобы контроль был эффективным, но не чрезмерным, как правило, достаточно получить от менеджера так называемый боевой план на неделю и скорректированный ежедневный план. Есть еще множество методов, но ежедневные и еженедельные боевые планы фантастически повышают производительность и ответственность сотрудников. Все, что нужно делать, это добиваться от менеджера написания этих планов.
Следующая ошибка, можно сказать, фатальна. Это отсутствие регулярных тренировок продавцов. Если ваши продавцы тренируются только на встречах с клиентами, то вы теряете столько денег, что подумать страшно. Любой профессионал, если перестает тренироваться, начинает деградировать в профессиональном плане. Представьте, что произойдет с актером, спортсменом или музыкантом, если он перестанет репетировать или тренироваться и будет демонстрировать свое мастерство только на соревнованиях или концертах. Такой специалист очень быстро потеряет свое мастерство. С продавцами аналогично.
Из своего опыта могу сказать, что максимальные результаты менеджеры демонстрируют, если ежедневно утром тренируются минут по 30. При подготовке менеджеров я в первую очередь уделяю внимание уверенности в себе. Моя задача – добиться, чтобы менеджер мог с легкостью держать удар и взаимодействовать с любым типом клиентов. Это важнейший навык в продажах, который, по моему мнению, является ключевым в достижении продавцом успеха. Я считаю бессмысленным обучать менеджера тонкостям продукции или премудростям продаж, пока он не будет способен находиться с любым человеком лицом к лицу и доносить свою точку зрения.
Вторым по важности навыком продавца я считаю его умение контролировать разговор и управлять им. Менеджер должен начинать разговор и заканчивать его, когда нужно. Он должен уметь разговорить собеседника, навести клиента на тему разговора или уйти от нее. Он должен доминировать в разговоре, но не передавливать. Все эти навыки тренируются, и я придаю им большое значение.
Третье – это сценарий продажи. Продавец должен, как и хороший актер, знать свою роль наизусть. Если он продает по телефону, то не должно быть никаких скриптов, которые он бездумно зачитывает. Скрипты – это костыли для продавца, или ходунки, если он только начинает ходить.
Следующее по важности, чему нужно уделять внимание, – знание о товаре. Безусловно, необходимо знать товар, знать историю компании и другие важные данные о ней. Но все это и так написано на вашем сайте. Продавец должен не просто выпаливать факты о компании и товаре. Он должен уметь менять точку зрения собеседника на обсуждаемый вопрос. Между вашими менеджерами и большими продажами находятся регулярные – желательно ежедневные – тренировки. Если таких тренировок компания не проводит, то менеджеры продают максимум на 30% от своего потенциала. Не тренировать менеджеров – очень дорогая ошибка.
Следующая ошибка – наем на должность продавца неподходящего кандидата. У вас может быть прекрасно выстроена система обучения менеджеров, но они все равно не продают. В чем причина? У вас работают сотрудники, которые не подходят для этой работы. Основная задача продавца заключается в том, чтобы получить от клиента оплату счета. И продавец должен уметь добиваться этого результата. В какой-то мере вы можете натренировать любого менеджера это делать. Но… Есть люди, которые просто заточены под продажи, а есть те, на которых вы потратите уйму времени, усилий и денег, но все равно не получите хорошего результата. Каждый человек по-своему уникален, и это хорошо. Таким образом, вы должны научиться определять уникальность кандидата на должность продавца и нанимать тех, кто с большей долей вероятности сможет добиться успеха в этой профессии.
Я очень часто сталкивался с ситуацией, когда на собеседовании кандидат производил на меня отличное впечатление, а на деле оказывался совершенно непродуктивным. И наоборот, бывали кандидаты, которые производили весьма грустное впечатление, но, так как людей требовалось много, я сильно не придирался, и часто оказывалось, что кандидат, которого я взял просто от безысходности, давал впечатляющие результаты. И это был не единичный случай, а, можно сказать, система. Мы даже шутили с коллегами, что нужно нанимать только тех, кто нам на собеседовании не нравится, а тем, кто производит отличное впечатление, сразу отказывать.
Мне потребовалось много времени, чтобы понять, в чем причина. И я увидел четкую закономерность. Практически все успешные менеджеры мыслят категориями результатов. А те, кто мыслит категориями действий, как правило, не дают результатов выше среднего. Бывают, конечно, исключения, но это только исключения. Есть еще важные критерии для определения потенциала продавца, они дают более полную картину.
Со временем я научился выявлять потенциал человека буквально за несколько минут общения с ним. И это не какая-то интуитивная оценка. Это четкая технология, алгоритм последовательных вопросов, которые дают необходимую картину кандидата. Есть только одно правило. Тот человек, который нанимает продавцов, должен сам мыслить категорией результатов.
Есть еще целый ряд ошибок, которые часто встречаются в управлении отделом продаж или при его создании, но это, видимо, уже тема другой статьи.
Константин МАЛЫШЕВ
Опубликовано 05.12.2018