Инновационная компания: прогнозировать качественно, реагировать быстро
(Начало в №10/2017)
Все компании-неудачники тонут по-разному, в то время как успешные компании из списка Fortune похожи друг на друга как две капли воды с точки зрения систем управления. Абстрагируясь от предметной области, можно вспомнить Льва Толстого, заметившего, что все счастливые семьи похожи одна на другую, а каждая несчастливая семья — несчастлива на свой собственный лад.
Несмотря на то, что каждая из крупных компаний обладает собственной организационной структурой и бизнес-процессами, в целом они абсолютно сопоставимы. Руководство этих компаний закончило одни и те же программы MBA в одних и тех же университетах. К слову, это обеспечивает возможность легкой ротации высшего руководства между предприятиями разных отраслей, с точки зрения управления на верхнем уровне они оказываются идентичными.
Более того, сходны не только структуры и бизнес-процессы, но и технологии, применяемые в управлении. Все они родом в лучшем случае из 90-х, причем чаще всего это модификация чего-то еще более раннего, отголосок изобретения первой половины XX века. Примерно так же в современном автомобиле премиум-класса просматривается предшественник — Ford Model T начала прошлого столетия с бензиновым двигателем, трансмиссией, аккумулятором и тремя педалями.
В целом можно сказать, что системы управления — это консервативные элементы современных компаний. Их развитие в большинстве случаев носит косметический характер. Кардинально менять существующее положение дел сложно: во-первых, непонятно, на что именно менять и каковы альтернативы, во-вторых, проверенные десятилетиями схемы пусть и недостаточно эффективны и полны недостатков, но они работают. Ну и в третьих — ломать не строить, метод «до основания, а затем» не приемлем из-за огромного количества возникающих рисков. Поэтому внедряемые ИТ обычно формализуют текущее положение дел, ничего не меняя кардинально. Более того, даже может возникать сопротивление персонала изменениям, которое иногда выливается в открытый саботаж.
При этом без кардинального повышения эффективности существующих систем управления современных компаний не обойтись. Причина — в изменениях окружающего мира. Другими словами, пока есть твердая поверхность, можно обойтись автомобилем. Если твердой поверхности нет, мелкими улучшениями уже ничего решить не удастся, придется либо плавать, либо летать.
Что же ставит под угрозу стабильность функционирования сегодняшних корпораций? И в чем состоит главная проблема?
Прежде всего посмотрим на наиболее яркие тренды последних десятилетий. Во-первых, это информационная доступность, во-вторых, открытость коммуникаций, в-третьих, появление мобильных устройства и социальных сетей. Последнее — и главное — инновации стали естественным явлением, новое больше не пугает, а наоборот, привлекает и разжигает интерес.
Из этого проистекает и основной вызов для современных компаний: неопределенность будет расти и темпы ее роста будут постоянно увеличиваться.
Современные корпорации как класс возникли на волне второй промышленной революции, которая началась во второй половине XIX века и закончилась в начале XX века. Главным инструментом управления для предприятий подобного времени стало планирование всех основных финансовых и производственных показателей. Системы планирования стали супероружием индустриальной корпорации, они требовали мощных статистики, учета, аналитики и менеджмента. Корпорации создавали специальные отделы, основной задачей которых было осмысление всех аспектов деятельности предприятий для получения максимально качественного плана. Собственно, в таком виде корпорации и дожили до наших дней.
Здесь следует остановиться и сделать важный комментарий. Для корпорации индустриальной эпохи план представлял собой перечень достигнутых показателей, скорректированный на некий коэффициент будущего роста. В условиях определенности и предсказуемости будущее неотделимо от настоящего. Более того, будущее – это и есть настоящее плюс ожидаемые изменения. Именно поэтому современные системы управления, доставшиеся в наследство от индустриальной эпохи, в качестве краеугольного камня используют бухгалтерский и управленческий учет.
Теперь становится понятным, в чем состоит главная угроза. За первые годы XXI века появилось сразу несколько инноваций, изменивших мир. Мобильные платформы и социальные сети осуществили тектонические сдвиги в бизнесе и социуме. Также было внедрено огромное количество менее значимых инновационных решений. Эта революция по масштабам сопоставима с индустриальной, ее лозунгом можно сделать слова «завтра не будет похоже на вчера».
Соответственно анализ прошлого больше не может выступать в роли эффективного инструмента видения будущего. Более того, будущее будет становиться все более неопределенным, поэтому инструмент, представляющий собой простую экстраполяцию, будет все больше и больше отклоняться от реальности. Все чаще и чаще ситуация будет напоминать плавание корабля в условиях, когда навстречу плывут айсберги, и их количество постоянно растет. Двигаться по прямой в таком случае — сюжет с предсказуемым финалом, поэтому нужна и новая тактика, и новые инструменты.
Отметим, что все компании, которые смогли преуспеть в области производства инновационной продукции, отличает одно важное качество. Они уделяют повышенное внимание факторам успеха, которые считают ключевыми для себя. Это может быть информация о потребителях, о технологических процессах, патентах или сотрудниках. Также высокотехнологические компании часто много внимания уделяют прогнозированию с целью определения перечня перспективных технологий. В результате все более часты случаи, когда компании создают инновационные продукты для отраслей, на которых они никогда до этого не специализировались. В качестве примера можно привести недавний выход производителей мобильных гаджетов на часовой рынок, который до недавнего времени воспринимался как ультраконсервативный. Другим ярким примером является компания Tesla и ее успех на рынке автомобилей, учитывая, что некоторые из конкурентов существуют уже порядка ста лет.
Инновационные компании постепенно осознают тот факт, что они обладают неким особым ресурсом, который позволяет им проникать в более консервативные отрасли и действовать там более эффективно, нежели компании, которые специализировались на этих отраслях всю свою историю.
Возникает вопрос: в чем же состоит этот особый ресурс, который позволяет инновационным компаниям вести столь успешную рыночную политику?
Все просто: отличительной особенностью инновационных компаний является то, что они на протяжении многих лет и даже десятилетий были вынуждены существовать в условиях высокой неопределенности. В любой момент может появиться новая технология, которая сделает неэффективной текущую стратегию. Тогда требуется быстрый пересмотр как стратегии, так и тактических планов.
Работая в условиях неопределенности, близких к экстремальным, инновационные компании вынуждены были развить в себе принципиально новые качества, которые позволяют использовать неопределенность как фактор эффективности. Так, они вынуждены были отказаться от ориентации на бухгалтерские, производственные и управленческие отчеты, вместо этого на первый план вышло создание прогнозных сценариев. Качество управленческих решений инновационной компании определяется прежде всего именно уровнем этих прогнозов. Управленческие усилия сосредотачиваются на понимании будущего, его осмыслении и подробном исследовании. Важным требованием является не просто прогноз, но полномасштабное видение будущего мировых технологий, а также роли и места компании в этом будущем. Стратегия развития по сути представляет собой лишь план перехода из текущего состояния в будущее. Более того, по большому счету, конкуренция инновационных компаний определяется противостоянием их моделей будущего.
Еще одним признаком инновационных компаний является готовность к резким изменениям. Прогноз компании может оказаться ошибочным и абсолютно бесперспективным, и это является нормой. В будущем таких событий, когда «не угадали», будет все больше. В подобных условиях ключевым качеством инновационной компании станет готовность к подобным событиям и способность к быстрой адаптации в новых условиях, включая оперативную перестройку внутренних процессов.
(Продолжение в №12/2017)
Павел ШИНГАРЕВ,
управляющий директор, "Газпромбанк"
Опубликовано 04.10.2017