Григорий ГАЛИЦКИХ: «Как региональной компании выходить в новый, незнакомый регион»
На вопросы главного редактора издания IT News Геннадия Белаша отвечает Григорий Галицких заместитель генерального директора «ГК Финансовые услуги».
В попытках расширить свой бизнес компания стремится выйти в новый регион – насколько это правильная тактика?
Обычно выход в регионы преследует две цели: расширить сбыт, увеличить оборот и сэкономить на затратах – от бэкофиса до производства. С экономией все просто: аренда, сотрудники, сырье обходятся дешевле, чем в головном офисе или домашнем регионе, не говоря уж о столице. Главное – чтобы функции, передаваемые в регион, не были критичны с точки зрения удаленности, а стоимость администрирования не убила всю экономию. С увеличением продаж все сложнее: спрос в месте открытия нового офиса должен быть настолько существенным, чтобы с лихвой перекрыть финансовый результат дистрибьютора (если он был) и дополнительные затраты, которые вы понесете на организацию всей деятельности.
Если у IT-компании нет ресурсов на серьезные маркетинговые исследования – с чего следует начать?
Если честно, думаю, что IT-компании сегодня одни из самых богатых на рынкеJ. Но в принципе, конечно, можно обойтись и без заказа для McKinsey. Хорошим источником информации, например, могут стать деловая пресса и отраслевые конференции. Приведу список последовательности действий:
1) Определите, какой спрос вам нужен – воронка продаж, количество продаж в месяц, средний чек? Кто клиент, кто конкурент?
2) Посмотрите, есть ли в городе крупные федеральные поставщики других товаров и услуг для вашего типа клиента с похожим средним чеком, насколько они успешны, есть ли местные поставщики, остра ли конкуренция между ними. Условно говоря, если ваш покупатель является также покупателем, скажем, «Макдоналдса», а в городе два таких ресторана и четыре бургерные, то велик шанс заработать и вам.
3) Запустите тестовые продажи. Самое простое – Интернет, соцсети. Посложнее – найти локального дистрибьютора.
4) После первых тестовых продаж обязательно съездите в этот город. Важно, что называется, потрогать все руками, поговорить с клиентами, оценить активность и силу конкурентов. Посмотрите ассортиментную политику розницы и опта в смежных сегментах. Пример: наш клиент отказался от планов выхода в один из областных центров России, после того как выяснилось, что вся оргтехника класса «малый офис» ценой выше 20 тысяч рублей поставляется туда только под заказ от двух недель. Это был верный знак, что в регионе нет достаточного количества регулярных закупок по такой цене, а значит – нет емкости спроса для товаров и услуг нашего клиента.
Как определить по всероссийским сетям, в какой чек они попадают?
В чем прелесть крупных федеральных компаний – про них часто пишет пресса и они, если публичны, обязаны раскрывать ключевую информацию о себе для инвесторов. Делается это, скажем, на официальном сайте в соответствующем разделе. Вот из таких публикаций мы и знаем, что средний чек в магазинах «Перекресток» чуть больше 500 рублей, а в «Магнитах» – на 100 рублей меньше.
На что следует обращать внимание, находясь в магазине всероссийской сети?
Смотрите на долю товаров вашего ценового сегмента в выкладке. Что доминирует в товарах повседневного спроса, какой алкоголь – например, вино в коробках по 100 рублей за 5 литров или известные бренды по 1000 рублей за 0,75. Много ли «необязательных» продуктов и товаров.
Как понять по среднему чеку, какой продукцией наполнять магазины?
Формируйте ассортимент адекватно ассортименту прочей розницы. Условно говоря, в городе, где в принципе не продается вино дороже 300 рублей за бутылку, продавцу айфонов делать нечегоJ.
Как грамотно рассчитать эффективную модель работы открытой в региональном городе торговой точки?
Модель, по сути, должна дать ответ на один вопрос: насколько больше денег и за какой период компания заработает, открыв офис в новом регионе? Финансовый результат – это прибыль точки или показатель, насколько выручка превышает расходы на ее открытие и содержание. Так что финансовый результат точно должнен быть положительным и быть выше аналогичного показателя по региону до открытия точки. При планировании сроков закладываем худшие сценарии на подбор помещения и персонала, раскачку рынка и т. п. Если речь о малой рознице и сфере услуг, то я бы сказал, что точка должна полностью окупиться и принести прибыль в пределах 12 месяцев.
Насколько критична удаленность нового офиса от головного?
Логистика влияет на затраты и на число точек, которые вы можете проинспектировать за единицу времени, то есть на эффективность управления. Удаленность в пределах 200 км позволяет охватывать два офиса в день при перемещении на автомобиле за сравнительно небольшие деньги: бак бензина – 4 тысячи рублей. Офис на расстоянии больше 2000 километров уже придется посещать на самолете и тратить на это больше двух дней, на круг – 20-30 тысяч рублей. При этом надо понимать, что с увеличением расстояния от столиц у вас будет расти стоимость инфраструктуры: Интернета, связи, видеонаблюдения, систем безопасности и прочего. Поскольку региональные рынки в этой части гораздо менее конкуренты, менее развиты, чем столичные, да и спрос там ниже, то и цены много выше. Например, СКУД в Москве стоит под ключ от 10 000 рублей в год (установка + сервис), в Кирове – от 20 000 рублей, в Кызыле – от 30 000 рублей.
Как администрировать удаленный офис?
Чтобы держать руку на пульсе, мой рецепт таков. Для ежедневного контроля используйте видеонаблюдение и СМС-информирование о поступлениях на счет денег от продаж. Поставьте свой мобильный номер последним в очереди горячей линии: если никто из операторов не взял трубку, звонок достанется вам – и с клиентом поговорите, и дырку в процессе увидите. Еженедельно формируйте отчет и спрашивайте с руководителей офиса по план/факту и мероприятиям. «Скайп» и телефон в помощь. Все счета аккумулируйте и согласовывайте также еженедельно. Выборочно проверяйте ключевые процессы: например, наугад возьмите 10% клиентов за неделю и посмотрите, как их обслужили пошагово. Раз в две недели посещайте офис лично, не бойтесь потрогать все руками. А раз в месяц снимайте итоговый отчет, устанавливайте лимиты по затратам, формируйте табель учета рабочего времени по СКУД и латайте дыры в процессах. Раз в квартал можно вводить большие изменения политик, процессов и регламентов – исходя из накопленного за три месяца опыта.
Почему открытие торговой точки не следует начинать с одного человека?
Практика показывает, что он либо быстро уйдет и результата не покажет, либо проворуется. Наличие соседей в офисе стимулирует деятельность, не позволяет прогуливать и воровать – сложнее сговориться.
Опубликовано 20.03.2018