Король менеджмента
Октябрь 1917-го увековечила не только российская революция – в это же время произошел другой серьезный переворот, в электротехнике. Молодой японский инженер Коносукэ Мацусита разработал штепсельную вилку, которой предстояло сыграть огромную роль в становлении будущего гиганта мировой электроники – «Мацусита дэнки». Основатель «Мацусита дэнки» первым в Стране восходящего солнца бросил вызов западному обществу потребления, объявив, что догонит Европу по зарплатам рабочих, а США – по обороту торговли. И сдержал слово.
Надо сказать, Мацусита чуть ли не единственный представитель японского менеджмента, пробившийся наверх из самых низов. Основателей нынешних столпов электроники еще и на свете не было, а он уже зарабатывал первые иены в лавке по продаже велосипедов. Вернее, даже не иены – юный Мацусита получал около 10 сэн в неделю (сэна – устаревшая мелкая монета, равная 1/100 иены). Уже тогда паренек отличался смекалкой: ловко договаривался с покупателями, на лету схватывал наставления хозяина, а когда в Осаке появился первый трамвай – тотчас устроился в местную электроосветительную контору.
Первая затея Мацуситы и его друзей – усовершенствование патронов для электроламп – завершилась полным фиаско. Покупатели не спешили приобретать новинку, а конкуренты откровенно злорадствовали: в Японии издавна ценились традиции, связи, опыт – а тут какие-то неоперившиеся кустари. Повезло со вторым начинанием: молодые предприниматели взялись улучшить партию вентиляторов по заказу большого универмага. Хозяин магазина решил, что дешевле заплатить изобретательным юнцам, нежели снимать с продажи модель с неуклюжими керамическими подставками.
Вскоре свет увидела та самая штепсельная вилка «аттатик», для сборки которой Мацусита приспособил цоколи отработавших лампочек. Новинка продавалась на треть дешевле изделий конкурентов. А уж потом простые, но экономичные изобретения посыпались градом: двухвилочная розетка, мини-лампа на батарейках, «вечная» лампа-маячок для велосипеда. Впрочем, последняя чуть было не похоронила бизнес – японцы всегда охотно приобретали аксессуары для двухколесного транспорта, но тут почему-то заартачились. Мацусита, взявший под новую разработку большой кредит, рискнул раздать первую партию лампочек оптовикам бесплатно, с тем чтобы они показывали покупателям товар в действии, гарантируя его 30-часовую бесперебойную работу против часа-двух у старых образцов с хилыми батареями. С трудом, но уловка заработала (кстати, сам продукт не слишком изменился до наших дней).
В 1927 году, когда «Мацусита дэнки» исполнилось 10 лет, в производство был запущен первый электроутюг. Ажиотажный спрос на новинку вкупе с невероятной интуицией самого изобретателя помог компании выжить в годы всеобщей депрессии. Повинуясь внутреннему чувству, Коносукэ незадолго до обвала экономики перевел счета фирмы в недавно открытый банк, игнорируя щедрые посулы корифеев финансового бизнеса – и сохранил свои деньги. Не стал он, как другие предприниматели, сокращать штат: все рабочие и инженеры были переведены на неполный рабочий день при полном окладе. Зато день-два в неделю сотрудникам «Мацуситы» вменялось в обязанность торговать вразнос продукцией с переполненных складов.
В предвоенное десятилетие Мацусита настойчиво разрабатывал собственную философию управления. Несколько раз он принимал, казалось бы, опасное решение перекупить убыточный бизнес, инициировал производство или доработку не слишком ходовых разработок. Западные теоретики менеджмента еще только формулировали концепцию «лояльного потребителя», а Мацусита уже реализовал идею на практике. Максимально использовать апробированные модели, не стесняться извлекать выгоду из дешевых в производстве приспособлений, опережать потребительский спрос – вот три кита стратегии Мацуситы.
Классическим образчиком такой политики стало нововведение, одобренное «королем менеджмента» уже после Второй мировой войны. Тогда Мацусита волевым решением, не считаясь с мнением своих технологов, развернул производство мини-моторов для бытовой техники. Эксперты уверенно предсказывали полную несостоятельность подобного перепрофилирования: Япония начала 1950-х жила в режиме строгой экономии каждого ватта, допустить, что рынок в обозримом будущем окажется заполнен энергоемкой электротехникой, мог только неисправимый фантазер. Скептики оказались посрамлены. Японцы стали настоящими пионерами в электрификации домашнего и городского хозяйства, а новые и новые портативные устройства снабжались электромоторами от «Мацуситы».
Об успехах фирмы заговорили: сначала на азиатских рынках, а затем и в среде ведущих производителей отрасли по всему миру. Однако до поры до времени к ним относились скорее как к случайному успеху удачливого бизнесмена из экзотической страны. Авторы легковесных суждений попали впросак и в начале 1960-х, когда предприятия «Мацусита дэнки» свернули начатое было производство больших компьютеров. Секрет раскрылся довольно быстро. В кулуарах одной технической выставки Мацусита случайно разговорился с чиновником некой международной организации. Выяснилось, что влиятельные в инженерных кругах персоны восхищены заявлением сразу десятка японских компаний о намерении вложить серьезные средства в строительство гигантских ЭВМ. Дескать, даже такие флагманы мировой электротехники, как США и Советский Союз, ограничивают свои усилия одной-двумя моделями. Мацусита моментально перестроился и не прогадал: не за горами была революция в производстве компьютеров, не оставившая никаких шансов адептам прежней концепции.
Начиная с 1955 года, первого выхода «Мацусита дэнки» на американский рынок, и до 1975-го, когда сам основатель отошел от дел, фирма неуклонно набирала обороты. Пятилетним планом развития компании руководителям подразделений предписывалось отчитываться: по вертикали – перед президентом, по горизонтали – перед вице-президентами. У партнеров из «Филипса» был заимствован прогрессивный план финансового контроля. Вошел в практику ежемесячный анализ 12 ключевых показателей работы отраслевых отделов. И когда в 1980-м «Мацусита дэнки» официально объявила, что ее доходы сравнялись с показателями флагмана американской индустрии «Дженерал электрик», девиз Коносукэ-сан: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь некие цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование» – уже никому не казался чудачеством.
Источник: IT News №3 (февраль 2011 года)
Опубликовано 18.03.2011