Как предприятия переходят на цифровую операционную модель
Драйверы изменения операционных моделей ИТ
Операционная модель – это модель работы ИТ в компании, которая состоит из трех ключевых компонентов: люди (организационная структура и персонал), процессы и технологии. Операционная модель определяет, как конкретная компания работает и создает ценность для заинтересованных сторон. По сути, это структурированный способ гармонизации стратегии, целей и операций организации для достижения оптимальной производительности и намеченных результатов.
Основные причины пересмотра операционных моделей
Во-первых, с изменением отечественного ИТ-рынка в последние полтора года существенно изменился набор доступных ИТ-решений — из России ушли почти все международные вендоры, продукты которых использовались на большом количестве предприятий и организаций. Компании вынужденно переходят на отечественные или собственные разработки, сталкиваясь с необходимостью пересмотра функциональности программного и аппаратного обеспечения исходя из доступных на рынке альтернатив.
В дополнение к тренду импортозамещения быстро развиваются новые технологии, о которых никто не думал еще пару лет назад. Компании начинают пробовать их в ежедневных операционных бизнес-процессах, включая нашумевший ChatGPT. Все это требует новых компетенций, архитектурных подходов и принципов, что, в свою очередь, заставляет бизнес изменять дорожные карты своего развития.
Вторая проблема связана с первой: острая нехватка квалифицированного ИТ-персонала, необходимого для проведения анализа, оценки, внедрения и дальнейшего применения новых технологий. В случае, например, собственной разработки создаются целые внутренние ИТ-команды, меняются подходы к организации ИТ и внутренние процессы в компаниях.
В-третьих, низкая скорость реализации проектов при кратном увеличении количества дорогостоящих цифровых инициатив в дорожных картах. Проекты стали сложнее, в них задействовано большое количество участников со стороны как ИТ, так и бизнеса. Компании-заказчики хотят выводить новые продукты и делать доработки в системах быстрее и дешевле.
Скорость изменений становится критичной для бизнеса, работающего в окружении более гибких стартапов и на фоне бума технологий. Компании понимают, что нужно наращивать темпы и объемы цифровизации, а значит – менять технологии, наращивать компетенции, убирать избыточные или устаревшие звенья в привычных процессах. Иными словами, пора менять операционную модель.
Для чего компании меняют операционные модели ИТ?
Операционная модель – это, по сути, единый вход для всех поступающих идей и инициатив бизнеса, которые далее перерастают в проектную деятельность. Изменения операционной модели, в свою очередь, влияют на «пропускную способность» ответственного подразделения. В результате перехода на цифровую операционную модель ускоряется поток проектов, результаты успешных проектов тиражируются на всю компанию, тем самым увеличивая экономические выгоды от их внедрения.
Первая ключевая задача трансформации операционной модели — создать «конвейеры» проектов или продуктов, которые позволят быстро принимать решения о старте новых или изменении существующих проектов и впоследствии контролировать их исполнение в запланированные сроки.
Вторая задача – выстраивание кросс-командного взаимодействия. Для этого внедряют гибкие и интерактивные методы разработки, запускают общие центры экспертизы и компетенций. Такой подход позволяет избежать дублирования должностных функций в отделах и повысить уровень экспертности внутри проектной команды.
Не менее важная задача — создание системы мотивации и удержания уникальных ИТ-сотрудников. В операционную модель ИТ закладывается иерархическая структура, которая определяет вектор роста для каждого специалиста. В частности, описываются такие направления, как:
-
материальная и нематериальная мотивация: определение видов оптимального вознаграждения сотрудников с целью их удержания и повышения уровня вовлечения в работу;
-
развитие карьерных треков: разработка прозрачного пути развития сотрудников внутри компании с целью повышения их вовлеченности и доведения до них ожиданий со стороны руководства;
-
карьерное наставничество: создание института «старших коллег», которые сопровождают новичков на всем их жизненном пути в компании. В зону ответственности карьерных наставников входят поиск наиболее подходящих проектов, выстраивание планов развития и обучения.
С чего начать?
Трансформация операционной модели ИТ — довольно сложный и длительный процесс. Чтобы он прошел успешно, важно на старте понимать ее текущее состояние и потребности в изменениях. Поэтому первым шагом всегда является поиск болевых точек и планирование изменений. На этом же этапе проводится анализ текущей организационной структуры компании, нормативной базы, архитектуры и процессов. Готовятся ключевые наблюдения и рекомендации по улучшению текущих процессов («быстрые победы»).
На втором этапе разрабатывается целевая картина (to be): определяются целевые показатели эффективности будущей модели, дизайн новой структуры принятия решений, регулирующие документы и другие элементы.
На третьем этапе разрабатывается дорожная карта трансформации операционной модели с описанием предстоящих мероприятий, а также участников и внутренних бизнес-спонсоров.
Важно отметить, что в ходе реализации проекта изменения операционной модели компании нередко сталкиваются с рядом проблем, и одна из ключевых – незаинтересованность внутреннего персонала в изменениях. Переход на новую модель может быть болезненным. Чтобы этого не произошло, на первом шаге необходимо определить стратегию управления изменениями и с самого начала готовить команды к необходимости работать по-новому.
Кроме того, важно выстроить правильную коммуникацию. Все сотрудники, которых коснутся изменения, независимо от их позиции должны правильно понимать цель и задачи этих изменений. Необходимо поддерживать в актуальном состоянии и доносить до сотрудников, на каком этапе трансформации находится компания. Для этого чаще всего создают группу «лидеров изменений» — внутренних сотрудников, которые могли бы в непринужденной обстановке рассказывать коллегам о том, как продвигается трансформация, зачем она нужна и какие преимущества обеспечит каждому. Провалы в коммуникации могут привести к потере ценных специалистов и снижению лояльности сотрудников.
И главное, важно понимать, что изменение операционной модели — не самоцель, а инструмент для достижения бизнес-целей. В конечном счете компании решаются на это, чтобы:
-
повысить управляемость операционными рисками, производительностью и качеством продукции;
-
повысить экономическую эффективность ИТ;
-
повысить качество взаимодействия элементов между собой: бизнес-процессов, КПЭ, ИТ-системы и инфраструктуры;
-
эффективно разделить полномочия между сотрудниками ИТ-департаментов и бизнес-подразделений с учетом новых компетенций, технологий и целей компании.
Опубликовано 25.08.2023
