Как быть в хорошей ИТ-форме за счет динамичной модели сорсинга
О том, как найти разумный баланс между внешним и внутренним и когда стоит прибегнуть к инсорсингу, мы поговорили с Денисом Харитоновым, генеральным директором НЛМК-ИТ.
Думаю, что геополитические события последнего года и, как следствие, уход многих западных вендоров дали ИТ-рынку своеобразный толчок: мы, как и многие компании, поняли, что необходимо владеть критическими для бизнеса решениями, чтобы меньше зависеть от внешней обстановки и в один прекрасный день не остаться у разбитого корыта. Еще свежа боль, когда в прошлом году нас в один день отключили сначала от ключевого для нас HR-решения, а затем то же самое произошло с закупочными сервисами. Все это обнаружило острую необходимость владеть решениями, владеть кодом и развивать ИТ-инфраструктуру на основе собственных разработок. Конечно, под собственными разработками не подразумевается, что мы берем в штат все без исключения роли в команде, но ключевые позиции (лиды, архитекторы и ряд других) должны быть на нашей стороне. При этом разумно и правильно оставлять часть задач на аутсорсе, чтобы при меняющейся внешней конъюнктуре мы могли безболезненно снижать скорость развития, а потом так же легко ее наращивать.
Какую долю может занимать инсорс, а какую — аутсорс
На данный момент в поддержке информационных систем доля инсорсинга у нас составляет порядка 80%, в то время как по поддержке рабочих мест и сервисов связи обратное соотношение. При этом в части развития информационных систем распределение инсорса и аутсорса находится на уровне примерно 50 на 50. Это направление важно наполнять собственной экспертизой, с достаточным количеством высококвалифицированных специалистов в штате. Для нас такая тенденция стала очевидной еще пару лет назад: мы решили постепенно развивать собственную разработку, в том числе приступили к созданию своей цифровой платформы — инструмента, который содержит все необходимые компоненты для собственной эффективной разработки. Кроме того, меняли формат сотрудничества с вендорами. Яркий пример здесь — один из крупных вендоров решений для MES: мы вели долгие переговоры по передаче кода и вложили ресурсы в то, чтобы специалисты вендора обучили наших внутренних сотрудников, по сути, передали экспертизу работы с системой, что позволило нам быстро вносить изменения и развивать систему с меньшими затратами.
Конечно, ни одна из приведенных выше цифр не является константой — следует еще раз подчеркнуть, что ИТ-структура в компании должна быть достаточно гибкой и иметь возможность легко и безболезненно адаптировать соотношение инсорса и аутсорса в зависимости от самых разных обстоятельств — не только внешних, но и внутренних.
Еще один фактор, влияющий на смещение фокуса в пользу инсорсинга, — развитие продуктового трека, который мы используем для разработки решений с высоким уровнем неопределенности. Аутсорс здесь не очень эффективен, поскольку продуктовый подход подразумевает наличие собственной, сформированной, постоянной команды. Для нас важно вовлекать бизнес в качестве product owner’ов на самых ранних этапах и сопровождать решение прямо с момента его запуска — все это, опять же, говорит в пользу формирования команд собственной разработки под нашим управлением со сбалансированным соотношением наших сотрудников и аутстаффа. Этому же способствует и новый инструмент «Интеграционный цикл». Его суть в том, что в проработке ИТ-инициатив еще на старте задействованы все ключевые специалисты. Каждый эксперт дает заключение в своей области, обогащая идею новыми деталями. Как результат — при формировании команды учитываются потребности всех заинтересованных подразделений компании.
Что лучше отдавать на сторону, а что — делать внутри
Общий принцип такой: функции, которые относятся к категории commodity-сервисов (например, поддержка рабочих мест и связи), лучше отдавать на аутсорс и не пытаться изобрести велосипед. А те функции, что генерят прорывные решения и позволяют быстро наращивать конкурентное преимущество компании, стоит максимально реализовывать внутри.
Взять, например, функцию бизнес-анализа. Если раньше она была отдана на аутсорс, то за последний год мы практически полностью перевели ее на модель инсорсинга, поскольку это важная и интеллектоемкая область, которую необходимо развивать своими силами. Аналогичная история и, скажем, с data governance: сейчас мы запускаем это направление и понимаем, что ключевые компетенции (data engineer и ряд других) должны быть внутри.
Еще пример — функция управления организационными изменениями. Такие специалисты занимаются внедрением изменений, происходящих в различных направлениях или даже на уровне всей компании в результате внедрения того или иного ИТ-проекта. Есть вендоры, которые предоставляют такие компетенции, но, по сути, им требуется полное сопровождение внутри компании — они не могут самостоятельно ориентироваться в процессах, ключевых пользователях и для решения любых проблем все равно привлекают наши внутренние ресурсы. Это двойные затраты времени и, как показала практика, привлечение таких специалистов со стороны совершенно неэффективно.
А что с кадрами?
Конечно, в последние месяцы рынок качественных российских ИТ-специалистов сильно пострадал, поскольку многие просто уехали из страны. Причем на нас эти события практически не повлияли: с одной стороны, найти квалифицированного senior-специалиста сегодня может быть достаточно сложно, с другой — мы в основном делаем ставку на удержание и развитие текущей команды. И это неплохо получается: мы понимаем, что лучше развивать middle-специалиста или даже вчерашнего junior’а, и проводим митапы по обмену экспертизой и обучение по тем или иным системам. А также предоставляем возможности горизонтального развития — переход с проекта на проект, с системы на систему. Кроме этого, на уровне всей компании мы запустили проект гильдий по компетенциям: это может быть гильдия DevOps’ов, гильдия бизнес-аналитиков и другие. Лидер каждого направления отвечает и за рост квалификации своих участников (сюда входят обмен знаниями, опытом, формирование и внедрение гайдов и стандартов), и за качество их работы, и за технологический радар и поиск новых продуктов.
Как итог — соотношение доли аутсорса и инсорса представляет собой борьбу двух стремлений: с одной стороны, хочется иметь внутри необходимые компетенции и экспертов, которые обладают всей полнотой информации по каждому решению, а с другой — нужно придерживаться принципов разумной достаточности. Получается своего рода искусственно сгенерированный системный конфликт, приводящий к тому, что в штате оказываются только лучшие кадры и самые востребованные компетенции — это благоприятно сказывается на тонусе и вовлеченности команды и, как следствие, на эффективности бизнеса.
Опубликовано 28.04.2023
