Опора на цифры
Не первый год в российских холдингах активно ведется создание объединенных центров обслуживания (ОЦО), однако далеко не везде этот процесс сопровождается централизацией ИТ-инфраструктуры, перераспределением функций и переходом к частным облакам. В группе компаний «Русагро» ряд изменений стартовал одновременно во всех дивизионах. О том, как и почему ведется масштабная реорганизация, рассказывает руководитель управления ИТ ОЦО, активный член клуба «я-ИТ-ы», Александр Пискарев.
Известно, что четыре бизнес-направления «Русагро» – мясной, сельскохозяйственный, масложировой и сахарный дивизионы – ранее независимо развивались в ИТ-сфере. Что меняется сегодня и почему?
Действительно, не так давно ИТ-департаменты дивизионов были независимы. Но за 2020 год мы прошли большой путь к централизации блока информационных технологий группы компаний. Централизованных сервисов запускается все больше, это касается не только бизнес-приложений, но и сервисов информационной безопасности, что вызывает большую потребность в их сопровождении и поддержке. Ранее в дивизионах складывались определенные компетенции, но стало ясно, что такая модель больше не работоспособна – сопровождение и развитие консолидированных систем должно быть в одних руках. Это важно как финансовой точки зрения, так и для осуществления общего контроля за архитектурой: компетенции лучше концентрировать в одном месте. Мы также ожидаем экономического эффекта от централизации инфраструктуры и перехода к единым архитектурным решениям.
Основная задача создания ОЦО – централизация всех кросс-бизнесовых функций, сервисов и приложений. Планируем достичь поставленных целей в течение трех лет, при этом в нашу зону ответственности не будет входить обеспечение производственных процессов. АСУТП, MES-системы будут по-прежнему полностью находиться в ведении дивизионов, поскольку задачи этого уровня имеют свою специфику. На сегодня в ОЦО уже переведены сервисы бухгалтерии, кадров, ИТ- и юридической службы
Одно из стратегических направлений – централизация приложений. Три дивизиона уже работают на ЗУП 3, четвертый дивизион рассматривает возможность перехода с кадрового модуля SAP HFM на ЗУП 3. Помимо этого, мы используем масштабный централизованный продукт по управлению талантами SAP Success Factors, введенный в эксплуатацию в марте 2020 года. Главная цель внедрения SF – создание единой онлайн-платформы, где каждый сотрудник, начиная с рабочих, имеет свой профиль, видит маршруты карьерного развития, ставит цели, проходит кадровые комитеты и т. д. В результате в SAP SF работают более 19 тысяч человек.
Помимо этого, мы широко применяем сервисный подход, работаем с централизованным ITSM-решением, которое давно перестало быть только инструментом для решения ИТ-задач. С его помощью удается осуществлять поддержку кадрового делопроизводства, бухгалтерии, службы безопасности, а также производственных и хозяйственных подразделений. Сейчас обсуждается вопрос о включении обработки инцидентов, которые будет генерировать система видеоаналитики. Мы готовимся к тому, чтобы весь документооборот был юридически значимым, при этом основной набор сервисов уже внедрен в работу. Например, оформление командировки теперь происходит онлайн, что значительно экономит время, а на выходе сотрудник получает на электронную почту билеты и бронь гостиницы.
Отмечу, что сервисы кросс-бизнесового документооборота безусловно будут централизованы. СЭД каждого бизнес-направления со специфичными процессами очень быстро меняется вслед за бизнесом и интегрируется с производственными системами, поэтому попытка централизовать их может привести к потере гибкости, что недопустимо.
Следующее стратегическое направление – централизация ИТ-инфраструктуры. Мы видим в этом экономический потенциал, поскольку наши процессы все больше становятся кросс-бизнесовыми, мы больше интегрируемся, и должны быть инфраструктурно к этому готовы.
Целевая архитектура – централизованное частное облако, запуск которого запланирован на конец 2021 года. Пока идет покупка облачных серверных мощностей, это необходимо при нашем стремительном расширении.
Как меняется оргструктура ИТ-подразделений в связи с централизацией?
Мы работаем в тесном контакте с HR-службой. Очень внимательно смотрим, какие специалисты есть в дивизионах и в первую очередь берем коллег из бизнеса. В дивизионах были сильные центры компетенции по определенным направлениям, например поддержка ЗУП была в масложировом дивизионе, и мы целиком берем эту команду в ОЦО.
Передача функций от ИТ бизнес-направлений в ОЦО происходит плавно, с постоянными обсуждениями, изменениями процессов и их оперативной корректировкой. Самый большой риск – потеря людей. При переходе из структуры в структуру у коллег возникают вопросы, беспокойство. Раньше компании стремились в таких случаях физически перемещать сотрудников, однако пандемия и дистанционный труд научили нас налаживать работу удаленно, поэтому мы оставляем людей на прежней локации, меняя только подчинение.
Функции ИТ-директоров дивизионов при этом изменились кардинально. Теперь, когда все базовые ИТ-сервисы уходят в ОЦО, ИТ-руководители бизнес-направлений занимаются исследованием технологий, поиском передовых решений для автоматизации производства, в их задачи так же входят проекты для логистики и цифровизация бизнес-направлений. Каждый руководитель ИТ в дивизионе защищает программу цифровой трансформации.
Для нас цифровизация, прежде всего, бизнес-инструмент. Алгоритмизация, принятие решений на основе заключений ИИ, машинное обучение – мы многое делаем в данных направлениях и ждем значимых результатов. Это преимущественно заслуга ИТ-директоров дивизионов, которые занимаются поиском и внедрением решений, оценивая их эффективность совместно с финансовой дирекцией группы компаний
Вы оцениваете эффективность всех ИТ-проектов?
Если есть технологии, эффект от внедрения которых трудно подсчитать, мы делаем пилот, замеряем изменения эффективности. Но пилотов ведем немного, обычно заранее просчитываем окупаемость. Были проекты, окупившиеся за полтора года, были и те, что окупились за пять лет. Часть проектов мы считаем стратегическими, определяем им норму окупаемости семь лет. Есть проекты, которые позволяют получать и накапливать определенные, часто новые типы данных. Они представляют ценность сами по себе, для них окупаемость не рассчитывается, потому что только на основе достоверных сведений можно развивать аналитику, применять системы искусственного интеллекта и вести математическое моделирование бизнеса.
Все ИТ-директора дивизионов очень тесно работают с производством. Приехать на поле, в свинарник, на откормочную площадку или в цех завода – это обычная часть их деятельности. Без погруженности в производственные проблемы защитить программы цифровизации невозможно: бизнес просто не поймет, в чем ожидаемый эффект.
Сервисный подход: насколько он близок и понятен бизнес-руководителям «Русагро»?
Уровень зрелости и понимания сервисного подхода к ИТ очень варьируется. В компаниях, где я работал, было по-разному. Одному генеральному директору можно сказать, что у нас уровень доступности сервиса вырос с 86 до 90%, и это воспринимается как большая заслуга, а для другого гендиректора намного больше значит отзыв коммерческого директора о работе ИТ, просто как от человека, которому он доверяет.
Мы сервисная компания, шлифовка бизнес-процессов идет постоянно. По всем процессам подписываются матрицы RACI, определяются зоны ответственности, порядок исполнения, постоянно вносятся необходимые изменения. Компания велика, кейс, случившийся однажды, наверняка повторится, причем быстро. Поэтому по каждому сбою бизнес-процесса проводим разбор, выясняем причины, если нужно – меняем регламенты.
В «Русагро» решения по штатам, проектам, инвестициям, рискам принимаются на основе цифровых показателей, метрик и расчетов. Практически исключен эмоциональный фактор, опора идет на цифры, именно поэтому метрики сервисов воспринимаются серьезно
Я пришел в «Русагро» и возглавил ИТ в молочном дивизионе сразу после его приобретения холдингом. Вся система ИТ и других сервисов строилась в нем с нуля. на моих глазах. И было видно, как непонимание «и что, это может работать?» постепенно сменялось признанием «работать можно только так».
Удаленная работа: что произошло в 2020 году?
Отношение к удаленной работе изменилось очень сильно. Если раньше мы искали специалиста в офис, то теперь – в определенном часовом поясе. Сейчас это центральная часть России, по мере развития бизнеса на Дальнем Востоке будем искать людей там. Для поддержки режима «24×7» нам нужны специалисты именно на востоке, тогда организовать круглосуточную работу будет проще.
Уже сейчас, если нет требований ИБ, чтобы сотрудник на определенной должности должен быть в офисе, мы спокойно можем брать человека на полную занятость удаленно, но все же предпочтение отдаем кандидатам, находящимся в одном из регионов нашего присутствия – в Москве, Саратове, Екатеринбурге, Белгороде или других точках.
Конечно, на удаленной работе усложняются коммуникации. По себе и по коллегам замечаю, что мы стали значительно тщательней организовывать встречи, сложился стандартный набор заранее подготавливаемых документов. Вырос объем коммуникаций: в молочном дивизионе одно время мы проводили планерку дважды в день.
Вопросы безопасности, каналов связи были острыми. Расширяли все каналы, но централизация уже сказалась: у нас было всего пять договоров, а не 250, как еще недавно. То обстоятельство, что мы встретили пандемию с централизованными заключенными договорами на каналы связи, нам очень помогло. Время на юридические процедуры, на увеличение скорости мы не теряли. Два года назад подход к ИБ для удаленной работы в холдинге сильно изменился, поэтому у нас был хороший задел. Решения ИБ были централизованы, стандартизированы и в целом серьезно проработаны, потому что сотрудники должны быстро и безопасно подключаться в командировках, на больничном иметь доступ из дома, так что основные задачи ИБ уже были решены.
Интеграция приложений: что и как вы делаете в этом направлении?
Реализация многих бизнес-приложений не имеет особого смысла без интеграции с большинством других систем, причем движение данных должно быть в несколько потоков, а не только в одном направлении. Стоимость интеграции может вдвое или более превышать стоимость лицензий и внедрения самого приложения. Мы идем на это, поскольку считаем, что иначе эффект для бизнеса достигнут не будет.
Я думаю, наступила эра интеграции: если приложение не обменивается с другими данными, оно не имеет ценности. Спрос на различные инструменты интеграции только формируется, в России к массовому спросу в этом сегменте мы только подходим.
Учитывая большие объемы данных, отдали предпочтение шинной интеграции. Одна шина данных для всех дивизионов и всех приложений: ее поддержка и развитие так же в перспективе перейдет в ОЦО. Системы резервирования выбраны адекватно важности задачи. Конечно, сразу консолидировать все развернутые приложения нереально, но новые сервисы и продукты мы объединяем через шину.
Если бы холдинг не развивался так быстро, скорее всего, интеграция основных приложений была бы выполнена за пару лет, но учитывая большое количество планов, пять лет – наиболее реальный срок. Расходы на этот процесс, включая инфраструктурную поддержку, планируются при каждом внедрении.
Как такой бурный рост скажется на размере ИТ-службы?
Наша задача – отставать в численности от роста систем, но при этом развитие ИТ-службы неизбежно. Философия развития персонала в «РусАгро» состоит в том, чтобы каждый день мы решали все более сложные задачи. Мы внедряем IDM-систему, максимально стараемся автоматизировать рутинные операции. Уровень автоматизации самой ИТ-службы – наш значительный ресурс плюс рост сложности задач. Системы мониторинга, системы автоматизированного управления учетными записями, алгоритмы отработки определенных кейсов, шаблоны действий, шаблоны процедур, база знаний, чек листы помогают повысить эффективность. Стандартизация процессов, передача знаний, регламентация, передача задач с третьей линии на вторую – все это происходит, и быстро. Когда я вижу, как работает первая линия поддержки, какие кейсы решает, я понимаю, что этим можно гордиться. Показатели сотрудников завязаны на стандартизации и оптимизации работы.
Вы активный участник клуба «я-ИТ-ы», организатор филиала этого клуба в Воронеже. Что вам это дает?
Цель клуба – обмен компетенциями, мы не пытаемся зарабатывать на нашей аудитории. Клуб дает постоянное развитие и поддержку. У меня есть доступ к опыту и компетенциям коллег, которые ими охотно делятся, включая референс-визиты, если нужно. При возникновении проблем всегда могу попросить совета. От некоторых продуктов и подрядчиков мы отказывались именно на основе опыта коллег, и наоборот. Например, когда возникла задача построения ОЦО, а эта тема была для меня новой, я после простого обращения в телеграмм-чате в течение недели получил четыре серьезные консультации.
С другой стороны, клуб постоянно бросает вызов, ставит новые цели, горизонты. Для меня это очень ценно. Можно сказать, меня клуб и разбудил. Я был региональным начальником в воронежском водоканале, считал, что много добился в профессии, в карьере. Но благодаря клубу познакомился с людьми, которые работали в крупнейших холдингах, и их подходы к принятию решений, их управленческие практики, их масштаб мышления, понимание бизнеса, техника оценки рисков открыли мне совсем иную перспективу. Я получил бизнес-образование, спустя некоторое время получил приглашение в крупный производственный холдинг, и началась совсем другая жизнь. За это я очень благодарен клубу.
Не надо ждать, пока кто-то создаст такой клуб в вашем городе, регионе. Я сделал это сам. К нам в Воронеж на встречу с вендором приезжали ребята из Ярославля, рассказали про свой клуб. Я съездил к ним, познакомился, посмотрел, идея очень понравилась. Тогда я сам обзвонил «на холодную» около пятидесяти организаций, буквально с просьбой: «Соедините пожалуйста с вашим ИТ-директором». Теперь в клубе «я-ИТ-ы» уже более четырехсот человек, мы постоянно общаемся онлайн, проводим планерки, организуем мероприятия, обмениваемся опытом. Здесь идут обсуждения ошибок, набитых шишек, обмен идеями о том, почему проект пошел не так, как ожидалось. Это клуб энтузиастов, такая модель хорошо работает и развивается.
Опубликовано 29.03.2021