ИТ-таланты: как привлечь, удержать и не разориться

HR-подходы в ИТ

Как показывает опыт, многие современные подходы, такие как онлайн-тестирование или стандартизированные задачи, легко «хакаются». Существуют целые сообщества с десятками тысяч участников, которые учат обходить системы оценки навыков.

Изначально целью взлома был обход требований к объему коммерческого опыта, чтобы получить приглашение на собеседование и там уже показать уровень свой квалификации. Но что-то пошло не так, и теперь цель — не собеседование, а сразу оффер.

Кандидаты идут на различные уловки: используют дипфейки и генеративные нейросети типа ChatGPT, скрытые наушники-суфлеры, дополнительные мониторы и «слитые» базы собеседований. Доходит до того, что претенденты, сговорившись, штурмуют вакансии группами, где каждый очередник пробирается чуть дальше, чем его предшественник, пока кто-то не получит оффер.

Чем крупнее организация, тем больше в ней процессов и регламентов, поэтому адаптировать структуру собеседований для каждого кандидата очень затруднительно, в то время как небольшие компании больше склонны к импровизациям и интервьюированию не по шаблону.

Даже тщательно разработанные тестовые задания и собеседования могут быть «взломаны», поэтому проблема может обнаружиться уже после найма сотрудника. И если компания крупная, то обман может вскрыться очень нескоро. В небольших компаниях отсидеться гораздо сложнее.

Не растим джуниоров — теряем сеньоров

Рынок отчасти сам виноват, что кандидаты врут на собеседованиях. Компании повсеместно хвастают тем, что не нанимают джуниоров, но при этом жалуются, что им сложно подобрать старших специалистов. Возникает простой вопрос: откуда могут взяться опытные сотрудники, если никто не готов вкладываться в обучение неопытных?

У молодых специалистов есть ряд преимуществ:

• Они более открыты к изучению новых технологий и методологий, что важно в быстро меняющемся мире ИТ.
  
• Специалисты, взращенные внутри компании, более лояльны и лучше принимают корпоративную культуру.
  
• В долгосрочной перспективе воспитывать специалистов выгоднее, чем постоянно конкурировать за готовых профессионалов на рынке.

Как компания, которая занимается заказной разработкой, мы можем управлять своим портфелем проектов так, чтобы находить задачи для специалистов любого уровня. Организационная структура компании выстроена таким образом, что есть вертикаль, и специалисты могут двигаться вверх по карьерной лестнице. Для этого обеспечиваются все необходимые условия: система грейдирования, наставничество и пр. Сервисные ИТ-компании в общей экосистеме компаний всегда были тем местом, где готовятся кадры для всей индустрии.

Удаленная работа: благо или проклятие для ИТ-команд?

Этот вопрос стал особенно актуальным в последние годы. С одной стороны, возможность работать из любой точки мира привлекает многих специалистов и расширяет пул талантов для компаний. С другой стороны, возникают опасения о влиянии такого формата на продуктивность и командный дух.

Наш опыт показывает, что нет универсального решения, подходящего для всех. Есть ситуации, когда личное присутствие в офисе значительно повышает эффективность работы команды, особенно при решении сложных задач или на ключевых этапах проекта. Однако мы не заметили существенного падения производительности и при полностью удаленной работе. Многие компании, включая нашу, стремятся найти золотую середину и внедряют гибридные модели. Это позволяет сочетать преимущества офисной и удаленной работы и дает сотрудникам возможность выбора в зависимости от их личных предпочтений и требований текущих задач.

Как эффективно организовать удаленную работу сотрудников и техподдержки

Успех удаленной работы во многом зависит от правильно выстроенных процессов коммуникации и управления проектами. Инвестиции в инструменты для удаленного взаимодействия, регулярные встречи, четкое определение целей и ожиданий помогают поддерживать высокую продуктивность и сплоченность команды независимо от физического расположения разработчиков.

Диверсификация в ИТ-командах

Узкая специализация может стать рискованной стратегией как для отдельных специалистов, так и для компаний в целом. Диверсификация навыков и компетенций в ИТ-командах становится не просто модным трендом, а насущной необходимостю.

Возьмем, к примеру, сферу frontend-разработки. Всё большую популярность набирают системы Headless CMS, такие как Strapi, Payload, Directus. Эти инструменты позволяют одному специалисту самостоятельно запускать достаточно сложные веб-проекты. Одновременно с этим растет спрос на fullstack-разработчиков, способных работать как с backend- (например, PHP+Laravel), так и с frontend-технологиями (например, Vue.js).

Почему это происходит? Дело в том, что распределение задач в проектах часто бывает неравномерным: может возникнуть ситуация, когда работы набирается на полную занятость бэкенд-разработчика, а на фронтендера нет. В таком случае экономически выгоднее нанять одного fullstack-разработчика, чем двух узконаправленных специалистов.

В нашей компании мы наблюдаем эту тенденцию на практике. Изначально наши frontend-разработчики специализировались только на JavaScript и технологиях вроде React или Vue.js. Затем произошла диверсификация, и мы расширили стек технологий, включив в него, например, Strapi — headless CMS, работающую на Node.js. Это позволило нам быть более гибкими, работать над более разнообразными проектами и привлекать новых клиентов.

Важно понимать, что диверсификация — это не отказ от глубокой экспертизы, а скорее развитие по модели T-shaped skills, что означает наличие глубоких знаний в одной области в сочетании с широким кругозором и пониманием смежных технологий. Такой подход позволяет специалистам быть более универсальными и адаптивными к изменениям на рынке технологий.

Читайте также

Высокие цены на Интернет в Дубае. Почему так дорого?

Хотите выйти на рынок Ближнего Востока? Разбираем, как высокие цены на Интернет могут повлиять на ваш бюджет и планы.

Больше, чем деньги: как сохранить ИТ-специалистов без переплат?

Вопрос удержания талантов в ИТ-сфере неразрывно связан с темой оплаты труда. Как бы компании ни старались создать привлекательную корпоративную культуру и предложить интересные проекты, факт остается фактом: зарплата играет ключевую роль в решении специалиста остаться в компании или уйти.

Наш опыт показывает: если специалисту предлагают зарплату в два-три раза выше текущей, удержать его практически невозможно. Никакие дополнительные бонусы, будь то корпоративные мероприятия или возможности обучения, не перевесят такую финансовую разницу. Однако это не означает, что компании должны вступать в бесконечную гонку зарплат. Вместо этого стоит сосредоточиться на создании комплексного ценностного предложения для сотрудников. Вот несколько стратегий, которые мы используем:

• Инвестиции в развитие. Особенно для молодых специалистов важно видеть траекторию карьерного роста. Мы уделяем много внимания код-ревью, менторству, помогаем сотрудникам определить точки роста и реализовать свой потенциал.
• Прозрачность и обратная связь. Регулярные обсуждения производительности, четкое понимание критериев повышения зарплаты и возможностей роста помогают сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивированными.
  
• Баланс работы и личной жизни. Мы уважаем личное время сотрудников и не поощряем переработки. Это создает здоровую рабочую атмосферу и снижает риск выгорания.
  
• Интересные проекты. Предоставление возможности работать над разнообразными и сложными задачами помогает удерживать тех, кто ищет профессиональные вызовы.
  
• Корпоративная культура. Создание среды, где сотрудники чувствуют себя частью «спортивной» команды и разделяют ценности компании, может стать сильным фактором удержания.

Важно понимать, что удержание талантов — это не просто вопрос денег, а создание среды, в которой специалисты смогут расти, развиваться и чувствовать свою ценность.

Нужен ли университетский диплом?

В мире, где технологии развиваются быстрее, чем обновляются учебные программы, возникает закономерный вопрос: насколько важен университетский диплом для ИТ-специалиста?

С одной стороны, фундаментальное образование предоставляет сильную академическую базу. Наш опыт показывает, что кандидаты с профильным образованием часто легче проходят этапы отбора и быстрее адаптируются к рабочим задачам. Это подтверждается статистикой нашей компании: несмотря на то, что мы не ставим наличие диплома во главу угла при найме, кандидаты с высшим образованием чаще проходят все этапы отбора.

Будущее ИТ-образования: диплом или практика? Кто победит в новой реальности индустрии?

С другой стороны, мы также встречали великолепных специалистов без формального образования в ИТ. Самообразование, курсы, буткемпы и практический опыт могут быть не менее эффективными путями в профессию. Однако есть и практический аспект, особенно актуальный в текущих реалиях: наличие у сотрудника ИТ-компании диплома о высшем профильном образовании может быть важным для получения отсрочки от призыва в армию.

В итоге мы приходим к выводу, что университетское образование остается ценным, но не единственным путем в ИТ-профессию. Куда важнее способность специалиста постоянно учиться и применять знания на практике.

Баланс между свободой и контролем: как управлять творческими специалистами?

Большинство разработчиков устроены так, что, если им дать волю, они превратят любой проект в лабораторию для своих экспериментов. Для каждой задачи всегда есть несколько вариантов решения и разные инструменты, которые для этого подходят. Поэтому в командной разработке творческую свободу следует в меру ограничивать. В противном случае кодовая база станет абсолютно неподдерживаемой и разбираться в ней будет только один человек.

Вот что можно сделать:

1. Определите технологический стек и следите, чтобы специалисты развивались в нем и не плодили зоопарк технологий.
   
2. Установите критерии — какие готовые библиотеки можно использовать, а какие нет.
   
3. Следите за соблюдением лучших отраслевых практик написания кода (принципов SOLID, чистой архитектуры и кода).
   
4. Задайте требования к стилю написания кода, настройте линтер.
   
5. Используйте утилиты статического анализа кода.
   
6. Регламентируйте процесс версионирования кода, политику Gitflow.
   
7. Следите за тем, чтобы проектная документация поддерживалась в актуальном состоянии.

Да, любой процесс или регламент ограничивает творческую свободу, но это необходимо для функционирования проектной команды. Даже в некоммерческих коллективных open-source-проектах вы не найдете полной свободы для контрибьюторов.

Аутсорсинг в ИТ: стратегия или риск?

Использование аутсорсинга в ИТ-сфере — это палка о двух концах. С одной стороны, оно может предоставить доступ к специализированным навыкам и ресурсам, с другой — несет риски потери контроля над важными процессами. Как аутсорсинговая компания, мы имеем уникальный взгляд на эту проблему.

Прежде всего важно понимать, что аутсорсинг очень редко привлекают для выполнения стратегически важных процессов. Обычно его используют в следующих случаях:

• Быстрая проверка гипотез: когда нужно быстро протестировать идею или концепцию.
  
• Срочное решение проблем: в ситуациях, когда внутренних компетенций не хватает для оперативного решения возникшей задачи.
  
• Запуск новых проектов: когда всё еще нестабильно и быстро меняется, аутсорсинг может обеспечить необходимую гибкость.
  
• Быстрое масштабирование команды: особенно актуально в случае аутстаффинга, когда нужно быстро нарастить кадровый потенциал.

Однако использование аутсорсинга требует стратегического подхода. Главное — не попасть в ситуацию «вендерлока», когда компания становится чрезмерно зависимой от конкретного исполнителя и разрыв отношений может привести к кризису.

Важно отметить, что даже при использовании аутсорсинга компания должна сохранять ключевые компетенции внутри. Например, если вы привлекаете аутстаф-разработчиков, у вас должен быть внутренний специалист, способный оценить их работу и управлять процессом разработки.

Наш совет: не аутсорсить ключевые ИТ-функции полностью. Всегда должен быть кто-то внутри компании, кто понимает, что происходит с ИТ. Если такого человека нет, компании грозят большие риски.

Не дай знаниям уйти!

Уход ключевых специалистов — это всегда вызов для компании, особенно в ИТ-сфере, где знания и опыт играют критическую роль. Как минимизировать потери при таких ситуациях?

Читайте также

Антон Антоничев: Симфония систем. Как METRO интегрирует данные для эффективной работы

Когда думаешь об оптовой компании METRO, представляешь себе большие пространства, бесконечные ряды товаров и огромные склады. Но за этой картиной стоит сложная ИТ-инфраструктура, которая управляет всем, что происходит за кулисами. Как технологии трансформируют повседневную работу и делают возможным то, что кажется сложным? Как одна из крупнейших торговых сетей соединяет в единое целое технологии, данные и людей? Обо всем этом в интервью журналу IT Manager рассказал ИТ-директор компании Антон Антоничев.

• Внедрение процессов и документации: любые бизнес-процессы, регламенты и документация нацелены на то, чтобы снизить зависимость от конкретных специалистов. Важно, чтобы все ключевые процессы и знания были задокументированы.
  
• Централизованное хранение информации: убедитесь, что вся важная информация — доступы, пароли, кодовая база — хранится в централизованном месте, доступном для руководства компании.
  
• Развитие внутренних компетенций: должен быть специалист (или команда), который понимает общую картину ИТ-инфраструктуры компании и может взять на себя ответственность за сохранение всех сопутствующих артефактов.
  
• Систематический подход к технологиям. Например, если вы решаете добавить в свой стек Python, нужно не просто нанять Python-разработчика, а наладить процессы, которые помогут онбордить новых специалистов этого профиля.
  
• Стандартизация инструментов и процессов. В нашей компании мы стараемся стандартизировать процесс разработки. Например, мы приняли паттерн FSD (Feature-Sliced Design) для фронтенд-проектов и используем определенный набор библиотек. Это снижает зависимость от конкретных специалистов.
  
• Передача знаний. Организуйте процесс передачи знаний между сотрудниками. Это может быть менторство, парное программирование или регулярные технические митапы.

Однако важно понимать, что некоторые проектные знания трудно полностью задокументировать. Если над проектом работает всего один человек, его уход неизбежно повлечет некоторые издержки при введении в курс дела нового специалиста. Минимизировать эти издержки можно с помощью подробной документации, чек-листов и прописанных процессов.

Заключение

Формирование ИТ-команды будущего — это комплексная задача, требующая стратегического подхода. Она включает в себя не только привлечение талантов, но и создание среды, в которой эти таланты могут расти и развиваться.

Ключевые моменты, которые стоит учитывать:

• Творческий подход к процессу найма, который выходит за рамки стандартных тестов и собеседований.
• Гибкость в организации работы, учитывающая как потребности бизнеса, так и предпочтения сотрудников.
  
• Поощрение разносторонности и постоянного обучения в команде.
  
• Создание комплексного ценностного предложения для сотрудников, которое включает не только зарплату, но и возможности для роста и самореализации.
  
• Баланс между предоставлением творческой свободы и необходимым уровнем контроля.
  
• Стратегический подход к использованию аутсорсинга и сохранению ключевых компетенций внутри компании.
  
• Системный подход к сохранению и передаче знаний внутри организации.
  
• Инвестиции в привлечение и развитие молодых талантов.

Во многом успех компании зависит от способности ее ИТ-команды адаптироваться и развиваться. Создание среды, которая привлекает, удерживает и развивает таланты, — это не просто задача HR-отдела, а стратегический приоритет для всей организации.

Помните, что каждая компания уникальна и не существует универсального рецепта успеха. Экспериментируйте, слушайте своих сотрудников и будьте готовы к постоянным изменениям. Только так можно создать ИТ-команду, готовую к вызовам будущего.