Монитор для экскаватора. С диагональю 20 дюймов
Автор
Рустэм Хайретдинов
Нет никаких независимых оценок сложных корпоративных продуктов. Есть умышленные преференции, когда продукт уже определен и такой выбор нужно просто легализовать
Чем интенсивнее бизнес использует информационные технологии, тем сложнее они становятся. Решения, которые могут существенно влиять на развитие бизнеса, могут стоить миллионы долларов и содержать тома подробных описаний. Изучить, а тем более попробовать все представленные на рынке продукты, чтобы найти единственный вариант, необходимый именно вам, сегодня просто невозможно. Особые затруднения возникают, когда количество критериев выбора зашкаливает за сотню — нюансы формализации каждого параметра не могут контролироваться одним человеком.
Данная проблема не специфична для ИТ-рынка, поскольку приобретение любого дорогого и сложного решения класса b2b — результат компромисса различных интересов внутри компании и многоэтапный процесс, в который вовлечено немало служб предприятия. Покупает ли компания шагающий экскаватор или ректификационную колонну, в процессе выбора всегда принимают решения те, кто будет платить, те, кто будет эксплуатировать, и те, кто будет пользоваться результатами работы такого решения. Первых интересует цена (ТСО, налоги на собственность, график платежей и т. д.), вторых — эксплуатационные свойства (расход энергии, ремонтопригодность, наличие запчастей и т. п.), третьих — производительность и эффективность. Аналоги всего этого есть и в ИТ, а потому проблемы выбора весьма схожи.
Самый простой выбор
Доминирование одной из сторон принятия решения (в нынешний кризис чаще всего — финансистов) приводит к перекосу, ошибкам и в конечном итоге — к потерям. Наблюдая работу друзей, поставляющих профессиональное кухонное оборудование для общепита, я наслушался историй про то, как и чем новички в ресторанном бизнесе оснащают свой первый ресторан. Цены на профессиональное и бытовое оборудование различаются в несколько раз, поэтому соблазн уложить в бюджет как можно больше бытовой техники велик. Но петли бытового холодильника рассчитаны, скажем на 10 тысяч открываний и через месяц отваливаются, а сковородки, нагреваемые по 15 часов в сутки, сворачиваются в трубочку и т. д. Возвращаясь к ИТ, можно вспомнить десятки примеров, когда дешевое решение вело себя идеально на пилотных внедрениях, но выходило из строя при реальной нагрузке.
Поэтому выбор не должен сводиться к поиску самого дешевого решения из какой-то продуктовой группы. А значит, комбайн, приобретенный, как говорится, по сходной цене, сэкономит деньги при покупке, но принесет убытки, если сломается во время уборки урожая, эргономика кабины не позволит комбайнеру работать полную смену, вытекающее топливо испортит урожай и т. п. Выбор корпоративного решения не заканчивается вычислением соотношения цена/производительность — критериев много больше и в зависимости от важности каждого из них можно сделать разные выводы.
Манипулирование критериями
Манипулирование критерием выбора — любимый вид спорта различных внутренних и внешних «аналитиков» компании, приз в котором — проталкивание конкретного решения. Вендоры регулярно заполняют многостраничные опросники с плюсиками и минусиками напротив каких-то критериев, начиная от обзоров Gartner и заканчивая конкурсом в маленьком банке. Читая такие опросники, профессионал безошибочно назовет будущего победителя — у каждого сложного продукта есть уникальные сочетания функций, чье появление в эксельных простынках однозначно указывает на счастливчика. Каждый производитель имеет «закладки в требования», и они могут быть логично обоснованы при формулировании условий, обязательных для выполнения. Это не всегда технические функции — можно обойтись и сертификатами от регуляторов, и количеством русскоговорящих сотрудников техподдержки, и даже оборотом за прошлый год.
Бывают и курьезы, наводящие на мысль, что такие свойства вообще существуют только для того, чтобы «оттенять» конкретный бренд среди собратьев. Не хочу никого обидеть, поэтому в качестве примера приведу уже ушедший бренд. В середине 1990-х 20-дюймовые мониторы для компьютеров были только у компании Compaq. У остальных — 19 или уже 21 дюйм. Читая в критериях выбора строку «монитор с диагональю не менее 20 дюймов», можно было смело сказать, кто честно победит. Все остальные предложат hi-end (по тогдашним меркам) 21-дюймовые мониторы, которые окажутся дороже процентов на 20 при том, что системные блоки не будут различаться в цене. Поэтому требование поставки 20-дюймовых мониторов было равно требованию «название производителя должно начинаться на Com- и заканчиваться на -paq».
«Независимые» обзоры
Нет никаких независимых оценок сложных корпоративных продуктов. Есть умышленные преференции, когда продукт уже определен и такой выбор нужно просто легализовать. И есть неумышленные, связанные с тем, что эксперт лучше знает один продукт (а все он знать подробно не может) и берет его функционал за основу опросника. Даже читая сложные многоуровневые исследования типа магических квадратов Gartner, можно догадаться, кто окажется в правом верхнем углу. Никакой заинтересованности аналитиков там нет, просто лидеры гартнеровских квадратов имеют в маркетинге свои подразделения по работе с аналитиками, которые, с одной стороны, накачивают экспертов «правильным» видением рынка, а с другой — получают обратную связь, какие функции какой вес будут иметь.
Тесты изделий проводятся тоже не в вакууме, а в конкретных технических условиях, а они могут и не соответствовать вашим задачам. Приличные «независимые» тестеры публикуют не только условия испытаний, выбирая их максимально приближенными к часто встречающимся на практике конфигурациям, но и методику тестирования, и результаты тестов по каждому продукту. Правда, собственно графики результатов интерпретации тестов вряд ли ответят на вопрос «что лучше выбрать?» — обычно есть несколько лидеров и провалы в одном из тестов компенсируются опережением в других.
Местная специфика
Местная специфика тоже накладывает свой отпечаток. Лидирующий в американском обзоре продукт бывает представлен в России исключительно продавцами, может не иметь русскоязычной поддержки и не соответствовать требованиям регулятора. Поэтому проекция мнения компетентных аналитиков на местные реалии иногда существенно отличается от оригинала.
Посмотрите на рыночные ниши, где лидируют российские компании, — скорее всего, ситуация связана либо с невниманием производителя к нашему рынку, либо со спецификой русского языка, либо с нюансами отечественного законодательства.
Третья сторона
Бывает так, что выбор серьезного бизнес-решения доверяют третьей стороне — консалтинговой компании или системному интегратору, — пытаясь совместить «независимый» анализ и понимание специфики конкретного заказчика. Задача может формулироваться как: «берете три лучших, по мнению нескольких источников, продуктов, добавляете самый продаваемый продукт (если он не входит в эту тройку) — и решаете, какой продукт подходит именно под наши задачи». Процесс оформляется и оплачивается как исследование: с результатом в виде пачки бумаги — отчета или проекта.
Если при постановке задачи заказчик явно не указал, под какой ответ подгонять результат (в 50% случаев именно так), подрядчик воспринимает это как анекдот: «выдали пистолет, и крутись как хочешь». Во время сбора данных, необходимых для проведения исследования в компаниях, вендорам намекают, что от результатов отчета зависит, будет ли продукт корпоративным стандартом. Есть варианты с предоплатой, есть — с последующим эксклюзивным контрактом на поставку. Небольшая манипуляция коэффициентами — и вот рекомендуемым решением становится не продукт, успешно используемый уже десять лет в компании-заказчике, а амбициозный стартап.
Тест-драйв
Как же выбирать сложные корпоративные продукты? Казалось бы, попробуй несколько и определи, какой тебе по душе из укладывающихся в бюджет. Слова из потребительского рынка, типа test-drive или try&buy (или, как шутят в случае отказа — try&bye) здесь не работают. Потребительский рынок и корпоративный — не одно и то же. Даже тест-драйв внедорожника состоится лишь на заранее построенном и обкатанном полигоне. Такая проверка автомобиля редко длится более часа, а эксплуатационные проблемы вылезут через месяц, но на месяц вам машину не отдадут.
Тем более никто не будет строить вам домну, а пять разных и подавно, чтобы вы потом решили, какая из них вам подойдет. И тремя шагающими экскаваторами никто не даст полгода попользоваться на своем карьере.
Пилотный проект
Пробную лицензию вам, конечно, предоставят, но что вы с ней станете делать?
Пользовательский опыт — идеальное средство для принятия решения о закупке сложной системы, но в b2b относительно информационных технологий он работает не всегда. Причин этому несколько.
Первая — сложность внедрения и настройки. Корпоративные системы работают с корпоративными данными, которые надо правильно ввести. Часто это нетривиальная задача, а потому и не бывает пилотных внедрений ERP-систем, только «боевые». Никому не интересно, как хорошо выполняет ERP тесты — это никак не связано с тем, что вы получите, купив и внедрив такую систему.
Вторая — незрелость компании. Если в компании нет управленческого учета, то пилотный проект для системы бюджетирования ничего не покажет. Для стабильного функционирования такой системы нужно, чтобы кто-то (заказчик уверен, что этот «кто-то» — подрядчик по внедрению, и наоборот) поставил на предприятии управленческий учет, а это много сложнее, чем развернуть и настроить программу и ввести данные.
Третья — большой срок для понимания всего функционала и осмысления пользовательского опыта. Чтобы нормально посмотреть работу корпоративного решения, требуется минимум месяц, а то и два. Проверили таким образом три варианта — прошло полгода. За это время уже возникла новая версия первого испытываемого решения, или на рынке появился новый игрок. Пока тестируются новички, обновляются и другие продукты, круг замыкается. Есть анекдот про то, как одна крупная компания четвертый год тестирует DLP-решения, и никак не может выбрать...
Если бы нос...
Даже если вы долго, тщательно и на своих данных будете тестировать все продукты, то все равно поймете, что идеала нет, у каждого из них имеются определенные преимущества, и бесспорный лидер так и не будет выявлен. У каждой хорошей «фичи» есть и обратная сторона: гибкость, например, подразумевает сложность в настройке и повышенные требования к квалификации настраивающего; производительность предполагает повышенные требования к ресурсам инфраструктуры; открытость — потенциальные проблемы с безопасностью и т. п.
И тут опять выходит на сцену искусство составления матрицы принятия решения. Тот, кто ее формирует и выясняет свойства продукта, практически и делает выбор. Поставите при выборе автомобиля доминирующий коэффициент скорости — сам собой определится спортивный автомобиль, грузоподъемности — грузовик, вместительности — автобус, малому расходу бензина — малолитражка. Поставите всем равный коэффициент — получите безликое убожество, у которого будет все и ничего конкретно.
Звонок другу
В новых же областях ИТ и ИБ функции «конкурентов» могут вообще не пересекаться, а вы сами не в состоянии даже сформулировать, не то что «развесить» критерии. Возможно, аналитики еще не обратили внимания на этот рынок, а конкурентные сравнения больше эмоциональны, чем аргументированы.
Пробовать «на себе» сложно, поскольку просто «потыкать во все пункты меню» толку мало, а если попросить методику испытаний у производителя, то продукт покажется, несомненно, идеальным. В этом случае из всех инструментов выбора наиболее эффективным является референс-визит.
Хорошо, когда интересующий продукт внедрен у коллеги по отрасли — тогда регулирование и процессы будут идентичными. А если коллега работает на конкурента, который не заинтересован в том, чтобы ваши процессы стали эффективнее? Идеально, конечно, посмотреть все вживую на территории заказчика, да еще и на живых данных, но, скорее всего, вам в этом откажут — политики безопасности превыше джентльменских соглашений и желания помочь товарищу по цеху.
Нужен именно визит, а не рекомендательное письмо, его текст чаще всего пишет сам вендор. Нужен неторопливый разговор с демонстрацией: это мы делаем так, нравится это, не нравится вот это. Даже если заказчик ангажирован вендором и заинтересован «продать» вам его решение — заученных фраз хватит на 10–15 минут, а дальше пойдет чистый пользовательский опыт. Надо только учиться спрашивать — это сэкономит на пилотах огромное количество человеко-часов.
Пользовательский опыт другого человека или компании тоже не идеальный советчик. Ваши задачи и контексты их решения могут различаться, даже, если вы принадлежите к одной отрасли.
Единого рецепта нет
Маркетологи компаний-производителей постоянно ломают голову над тем, как бы еще усовершенствовать продукт, чтобы его выбирали чаще конкурентов. Какие посылы добавить в продвижение бренда, чтобы первыми попадать в шорт-лист — «а вот этого рассмотрите обязательно».
Нередко проблема выбора на основе технических характеристик и не возникает, скорее, решается обратная задача — на основе технических характеристик обосновать уже сделанный выбор. Действительно, если решения принимаются на долгий срок, на три—пять лет, то в этот период недостающие технологии обязательно появятся в очередном обновлении и технологический выигрыш конкуретов сегодня наверняка будет нивелирован уже завтра. Чаще всего на вопрос: «Почему вы пользуетесь этим продуктом?» — вразумительно ответить могут единицы, да и те, после пары уточняющих вопросов отрежут: «Решили, что это для нас больше подходит, и все!» или скосят глаза: «Ну, сам понимаешь...»
Выбирая сложное решение, мало кто пользуется каким-то одним способом — обычно это последовательное или параллельное сочетание всех упомянутых в статье методов. Часто технологию определяют одни службы, потом другие составляют шорт-лист из продуктов, ее использующих, а третьи уже закупают конкретное решение. Учитываются не только технологии, но и репутация бренда и жизненный цикл изделия. Важно и стратегическое направление развития решения и компании — вы ведь приобретаете продукт не на пару месяцев, вам же не хочется через полгода узнать, что он снимается с производства потому, что его производителя купила другая компания.
Техническое, ценовое или маркетинговое преимущество — не полный список критериев выбора подходящего продукта. Есть еще профессионализм продавцов и выгода для партнеров, в которую входят не только скидки, но и умение «защищать» сделки. Большие скидки заставляют интеграторов продвигать не самое совершенное, а самое выгодное решение. Но это уже тема для отдельных исследований.
Опубликовано 30.09.2013
