Цепь в трубе: тянуть или толкать?
Автор
Рустэм Хайретдинов
Основная ценность интегратора — отстроенный доверенный канал к клиенту
Корпоративный рынок, представляющий собой огромную часть ИТ-рынка, имеет свои плюсы и минусы. К первым можно отнести долгосрочные контракты, высокую маржу и относительно низкую конкуренцию, ко вторым — консервативность заказчика, сложный и многоступенчатый процесс принятия решения, долгий сейлз-цикл и, как следствие, действительно высокую стоимость процесса продажи.
Существует большое количество технологий, которые по разным причинам не доходят до корпоративных заказчиков. В России, как нигде в мире, распространено предпринимательство технологическое — то есть сначала команда/компания разрабатывает интересные технологии, часто на заказ, затем решает продавать свой продукт всему рынку, однако мало представляет себе способы продвижения. С похожей задачей сталкиваются и иностранные производители нишевых решений, выходя на российский рынок.
Мне приходилось решать задачи продвижения российских и иностранных инновационных продуктов в корпоративный сектор рынка с минимальным бюджетом, начиная с интернет-бума в 1999 году, то есть почти 15 лет. Эта статья — попытка обобщить основные принципы продвижения.
Продукт
Инновационные решения обычно имеют следующие характеристики:
- Они делают что-то совсем новое или что-то совсем старое по-другому, на сленге корпоративных продавцов это «новая тема».
- Заказчик как-то обходился без них все эти годы.
- Заказчик не имеет опыта их использования, поэтому продавец знает о них больше, чем заказчик.
- Спрос на них пассивен, то есть если их не продвигать, сам заказчик не бросится его искать.
- Они довольно сложные и непривычные в настройке и/или поддержке.
Продвижение решений, которые замещают другие решения того же типа, то есть вытеснение одного бренда другим при сформированном спросе и потребности — тема отдельной статьи, поскольку методы продвижения в этих случаях сильно различаются.
Здесь же речь пойдет не о позиционировании инновационных продуктов, поскольку нет смысла пересказывать отличную книгу Джеффри Мура «Преодолевая пропасть», которую, как я надеюсь, прочел каждый инноватор на корпоративном рынке. В рамках небольшой статьи мы поговорим только о российской специфике выбора каналов продвижения.
Выбор канала
Для того чтобы статья имела практический смысл, давайте представим себя на месте предпринимателя, выбирающего стратегию продвижения нового продукта на корпоративный рынок. Продукт или собственного производства, или зарубежный, но у нас на него эксклюзив, то есть мы свободны в выборе канала. Какие есть варианты?
1. Прямые продажи: вы продаете продукт заказчику.
2. Продажа через партнеров: вы продаете товар партнерам, а они заказчику.
3. Продажа через двухуровневую систему: вы продаете товар дистрибьютору, он — партнерам, которые продают товар заказчику.
Все эти варианты в различных сочетаниях сосуществуют на рынке, а потому идеального канала нет, есть лишь наиболее подходящий для конкретной ситуации — собственно продукта, емкости рынка, ресурсов на продвижение. Тем не менее два крайних варианта в момент старта при продвижении инновационных продуктов на корпоративном рынке довольно рискованны с точки зрения использования ресурсов.
Прямые продажи — слишком дорого
Первый вариант позволяет иметь полный контроль отношений с заказчиком и забирать себе всю маржу. Но требует взамен большого штата дорогих корпоративных продавцов и построения канала продаж практически с нуля. С учетом того что получение первых денег может состояться минимум через год, а то и два после начала продаж, продавцов придется содержать весь этот период, причем каждый из них будет вам стоить минимум 1,5–2 млн. рублей в год. Сам процесс регистрации в качестве поставщика крупной компании также может занять несколько месяцев и без гарантии результата. В начале 2000-х мы решили выиграть конкурс на НИОКР в одном министерстве напрямую и в итоге даже не были допущены к торгам — на балансе компании не имелось никаких материальных активов, а ее оборот был меньше, чем та сумма, на получение которой мы претендовали. Так что самостоятельное поддержание большого количества контактов и проектов иногда становится очень затратным и рискованным, что в самом начале продвижения продукта на рынок может оказаться неподъемным грузом.
Рынок крупных решений у нас — интеграторский. В этой статье мы не ставим задачу понять, почему так сложилось, просто надо принять, что он такой есть. Строить собственный канал ради одного продукта неэффективно, даже если прибыль от прямых продаж компенсирует затраты на построение канала, он станет ненужным сразу после продажи — придется искать продукты для его наполнения, то есть самому становиться интегратором. К тому же осваивать бюджет заказчика в обход «придворного» интегратора — искать себе конкурентов на ровном месте, просто конкуренция будет идти не на уровне продуктов, а на уровне «тем» и бюджетов на них. Доверенный интегратор вполне может откладывать вашу «тему» на потом, убеждая заказчика, что если он жил без этого решения всю свою жизнь, то поживет и еще годик.
Трехзвенная цепочка — слишком неуправляемая
Многоступенчатая система очень «жадная» до маржи, которая остается в канале, но еще хуже потери прибыли потеря контроля над тем, как идет продвижение продукта. Продвигать новый продукт через многоступенчатый канал — трудное дело. Как говорят вендоры, проталкивать новый товар в канал все равно что толкать цепь. Ассоциация верна: цепь легко тянуть, но невозможно толкать. Это означает, что многозвенная цепь поставки нужна тогда, когда требуется удовлетворить имеющийся активный спрос по всей территории страны, а вот создать такой спрос подобная цепочка не в состоянии.
Идея найти хорошего партнера, поручить ему отыскать других партнеров, дать ему эксклюзив и большую скидку — отличная стратегия, но она, к сожалению, в большинстве случаев не работает. Вкладываться в развитие продукта так, как это может сделать производитель, дистрибьютор не будет — он просто скажет: «Товар не пошел». Он не рискует ничем, кроме рабочего времени пары своих сотрудников. Историй о том, как кто-то получил эксклюзивный контракт на нишевой продукт, не продающийся в России, и не смог его продавать — десятки. Вот когда продажи наберут миллионные обороты и придется сегментировать партнеров — тогда заведете себе дистрибьютора. Единственный случай, когда дистрибуция работает на старте, — если иностранная компания только исследует местный рынок и не хочет открывать офис.
Интегратор, как основной канал
Поэтому обычно в самом начале для продвижения инноваций выбирают средний вариант: вендор — интегратор — заказчик. Вам нужно продать продукт, заказчику его купить. Давайте разберем, что же нужно интегратору.
Есть крайние точки зрения на роль интеграторов на нашем ИТ-рынке. Сами интеграторы считают основной своей ценностью компетенции, а злые языки — «откаты». Ни та ни другая версия не подтверждается практикой. У меня свой взгляд на особую роль интеграторов на нашем неразвитом рынке, и собственная точка зрения не раз помогала мне понять мотивацию владельцев и продавцов интегратора в конкретных сделках.
На мой взгляд, основная ценность интегратора — отстроенный доверенный канал к клиенту, как он построен — благодаря отличной квалификации или неформальным связям - вопрос второстепенный. Каждое слово во фразе — значащее, а не добавленное ради красноречия. «Отстроенный» — означает «несколько раз делали проекты, признанные обеими сторонами успешными». «Доверенный» — означает, что если интегратор придет с новой темой, то его внимательно выслушают.
Канал кормит интегратора, и каждый интегратор хочет выстроить еще один канал и уберечь уже выстроенные. Поэтому каждый новый продукт и проект рассматривается с двух точек зрения — поможет ли это построить канал поставок к новому клиенту или позволит ли это наполнить новыми деньгами старый канал.
Если вы предлагаете рискованный проект клиенту, с которым у интегратора все хорошо, — не удивляйтесь, что он откажется, какие бы скидки вы ему ни сулили. Инновация всегда риск. Неправильное управление ожиданиями заказчика — и вот вам неудачный проект. Неудачный проект окажет влияние на все остальные проекты интегратора у этого заказчика — например, ему прямо укажут: «Пока не закроешь «косяки» по этому проекту, никаких новых проектов». Так погоня за прибылью на инновационном проекте может обернуться гораздо большими убытками. Поэтому интегратор, а особенно продавец интегратора, кормящийся с этого клиента, будут очень осторожно предлагать что-то новое своему клиенту-кормильцу.
А вот с новым клиентом они, скорее всего, рискнут даже с небольшими шансами на успех проекта. Потерять клиента, которого нет, нельзя, но в случае успеха он получит кроме денег нового клиента, которым будет кормиться еще долго.
Если интегратор уже успешно заполняет канал конкурирующим продуктом, не тратьте время на то, чтобы убедить его сменить продукт, — даже если предложенная вами скидка будет много больше, чем дает интегратору текущий поставщик, все равно риски, что после смены продукта что-то пойдет не так, перевесят возможную выгоду. В этом случае отлично работает народная мудрость «От добра добра не ищут» или программистское «Работает? Не трогай».
С кем общаться в интеграторе
Как бы то ни было, сначала надо «продать» продукт интегратору, да так, чтобы он захотел продавать его своим клиентам. Скорее всего, если вы обратитесь к интегратору, то какой-нибудь клерк из отдела развития вас невнимательно выслушает и довольно быстро решит, что ему это не интересно — зачем напрягаться ради небольшой прибыли без понимания того, выстрелит продукт или нет? Пробиваться через интеграторские продуктовые подразделения нет никакого смысла. Как веско сказал один руководитель ИБ-практики крупного интегратора: «Как за твой продукт мне дадут медаль — не вижу, а вот как за инициативу получить по башке — очень даже».
Бессмысленно также обращаться и к директору или владельцу интегратора, даже если вы находитесь с ними в хороших отношениях. Соотношение прибыль/услилия на инновационных продуктах в тактической перспективе невелико, выгода неочевидна. Из бесед с десятком первых лиц компаний вы вынесете в лучшем случае пять предложений о работе и пять советов не заниматься фигней.
Как ни странно, единственные ваши союзники среди интеграторов — это продавцы. Именно им напрямую интересно получить новый канал или увеличить денежный поток через старый. Представьте ситуацию: у сейла интегратора есть хороший знакомый на хорошем месте в компании-заказчике, у которой другой «придворный» интегратор. Войти к заказчику на традиционных продуктах нельзя (помните, «работает — не трогай»?). А вот с «новой темой» — имеет смысл попробовать, таким образом доверенные отношения между людьми можно превратить в доверенные отношения между компаниями. Мотивация продавца в большинстве интеграторов идет от маржи по проекту, поэтому малоконкурентный и, соответственно, высокоприбыльный проект ему не повредит.
Продаем сами, деньги получаем через интегратора
Как бы вы ни мотивировали интегратора и его конкретных сотрудников, никто за вас вашу работу не сделает так же хорошо. Ведь только вы знаете и любите свой продукт так, что заказчик не устоит перед искушением попробовать. Поэтому своих продавцов надо обязательно иметь. Часто на старте роль главного и единственного продавца выполняет генеральный директор компании, но тем выше его возможности, дороже слово и гибче подход к клиенту. Если вы умеете продавать корпоративным клиентам сами, вы уже гораздо ближе к успеху.
Если вы вызвали интерес к продукту сами, вам не придется никого ни о чем просить — сами придут и попросят. Вы просто выбираете интегратора, которого вам порекомендовал заказчик, или просто того, кого вы больше любите — и предлагаете пропустить контракт через него, то есть просто деньги. Свой клиент, готовый купить продукт у вас, — дорогая валюта. Здесь главное — сдерживать порывы получить деньги от клиента напрямую. Ведь тогда эта сделка просто останется единственной сделкой.
Ваша задача — тиражировать такие сделки. Отдать сделку интегратору, когда она уже готова, — непросто. Но такое действие имеет свои преимущества. Да, вы теряете маржу, но не намного. Если вы приходите к интегратору просить завести вас к клиенту, то да, скидка должна быть существенной. Если же вы приносите сделку интегратору, то можете давать гораздо меньшую скидку. Вы можете в этом случае выбирать — отдать клиента интегратору, который уже кормится с этого клиента, или подарить другому интегратору «ключи от нового клиента».
Ваша сверхзадача — заставить интегратора завести экспертизу по вашему продукту. Некоторым на это хватает двух сделок, но есть и такие, которые не заведут своей экспертизы никогда, просто разрешая вам продавать ваши продукты своим клиентам. Те, что заведут экспертизу, — и есть ваш канал. Поэтому я обычно советую на начальном, как говорят push-этапе, то есть когда продукты «проталкиваются» через канал, отдавать интеграторам как можно больше сделок, как бы ни душила жадность. Доживете до pull-этапа, когда клиенты будут просить ваш продукт сами и его надо будет лишь «протащить» через канал, — отыграетесь, тогда они будут работать за вас.
Дополнительные советы
Есть еще наблюдение — неудобно продвигать инновации через лидеров. С одной стороны, у лидеров много клиентов, с другой — они не склонны ими рисковать. Гораздо больших успехов мы чаще добивались не с интеграторами первой десятки и не с «номер один» в регионе — у них и так все хорошо, зачем рисковать. А вот небольшие интеграторы и «номера два и три» в регионе — самые благодарные двигатели инноваций, готовые часто делать пилоты бесплатно. Иногда они используют новый продукт для того, чтобы «войти» к клиенту, даже если сделка и не состоится — контакты будут завязаны, за время пилота можно изучить особенности информационной системы заказчика и понять принципы принятия решения и, чем черт не шутит, «задвинуть» что-нибудь другое, чтобы окупить пилот.
Еще одно наблюдение — недостаточно просто иметь даже самый выгодный и качественный продукт, который «сам себя продает». Надо обязательно делать свою работу самому — ходить по клиентам. Если интереса продукт не вызовет — вы поймете почему и сможете оперативно отреагировать. Если же вы увидите интерес клиента, то сценарий переговоров с интегратором сразу переворачивается — при отказе, просто сомнении или торговле за нереальную скидку вы всегда можете сказать: «Мы все равно настроены продать наш продукт этому клиенту, с вами или без вас».
Выбор канала продвижения — один из самых важных этапов бизнеса в корпоративном сегменте, следующий сразу за работой над самим продуктом. Все маркетинговые коммуникации — выставки, реклама, PR, вместе взятые, не дадут вам столько корпоративных клиентов, готовых купить ваши продукты. При выборе канала важно иметь возможность напрямую общаться с клиентами, ведь именно они помогут вам сделать продукт лучше, а позиционирование — точнее.
Опубликовано 22.11.2013
