Внешние ресурсы, или Посторонним вход разрешен
В последние годы все чаще встречается информация об ИТ-аутсорсинге. Различные статьи и информационные материалы рассказывают о том, как полезно и выгодно применять его в решении любых задач, стоящих перед компаниями в целом и перед их ИТ-службами в частности.
В последние годы все чаще встречается информация об ИТ-аутсорсинге. Различные статьи и информационные материалы рассказывают о том, как полезно и выгодно применять его в решении любых задач, стоящих перед компаниями в целом и перед их ИТ-службами в частности. Обещается, что аутсорсинг поможет справиться как с рутинным обслуживанием ИТ-инфраструктуры, так и реализовать сложный проект. И думаешь: вот оно, решение всех проблем! Но что-то настораживает: если все так прекрасно и легко, почему же до сих пор нет заметного роста использования ИТ-аутсорсинга в России?
Как руководитель ИТ-подразделения, при реализации, пусть даже небольшого, проекта я прикидываю: «А возможно ли использовать здесь аутсорсинг в том или ином виде?». Причиной рассмотрения такого подхода является все та же пресловутая недостаточность временных, кадровых, финансовых ресурсов на фоне необходимости получения адекватного результата. Как говорится, задача–максимум.
И все-таки, какие преимущества может дать ИТ-аутсорсинг? Когда его применение оправдано, а когда нет? Что важно учесть, рассматривая аутсорсинг? На мой взгляд, данные вопросы в настоящее время являются весьма актуальными для ИТ-руководителей компаний, разных по величине и видам деятельности.
Зачем нам аутсорсинг?
Сформулируем три задачи, которые должны выполняться в условиях его применения:
1. Оптимизация ИТ-деятельности компании путем перевода на аутсорсинг и выведения из оперативного управления неспецифических видов ИТ-процессов, необходимых и важных для функционирования компании, но не связанных с ее непосредственной деятельностью.
2. Снижение и изменение структуры затрат на ИТ-инфраструктуру. Зачастую эта причина ставится на первое место, так как использование аутсорсинга, как правило, одобряется топ-менеджментом именно при условии экономии финансовых ресурсов от его применения.
3. Стандартизация деятельности ИТ-инфраструктуры компании. Считаю, что это важный, но часто не учитываемый фактор. Ведь в случае грамотного и комплексного подхода к использованию аутсорсинга компания получит повышение отказоустойчивости ИТ-инфраструктуры, а так же увеличение ее продуктивности. Все это в свою очередь уменьшит потери бизнеса от плохого функционирования ИТ-систем.
Таким образом, если реализация ИТ-сервиса, обеспечивающего некоторый бизнес-процесс требует выполнения каких-либо из этих трех задач, то имеет смысл всерьез задуматься над применением аутсорсинга. Разумеется, все эти задачи не могут рассматриваться лишь с позиции ИТ-руководителя. Все они должны быть четко коррелированы с задачами и возможностями компании и ее бизнеса. И только когда топ-менеджмент согласится с необходимостью подобных преобразований, можно говорить о дальнейших действиях.
Форма и содержание
Для понимания масштабов процессов, отдаваемых на аутсорсинг, и для удобства читателей назову три его обобщенных формы: ресурсный, т.е. выделение аутсорсером ИТ-специалистов (аутстаффинг), оборудования и программного обеспечения (модель SaaS); функциональный – выполнение функций обслуживания ИТ-инфраструктуры заказчика; стратегический – выполнение аутсорсером целых ИТ-процессов.
Самый распространенный вид аутсорсинга – функциональный. Именно таким является вышеупомянутый ремонт оргтехники. Ресурсный аутсорсинг так же достаточно распространен по большей части в виде привлечения сторонних ИТ-специалистов для решения разовых краткосрочных задач. Например, таких, как обучение сотрудников компании использованию программного обеспечения или наладка компьютерного оборудования и оргтехники. Применение оборудования или ПО аутсорсера для нас еще в новинку, но такой вид аутсорсинга широко развит на Западе и, вероятно, должен появиться у нас. Стратегический аутсорсинг присущ скорее крупным компаниям, когда необходимо отдать «на сторону» уже не просто функцию ИТ-службы, но целый процесс, сопровождающий бизнес компании. Такой аутсорсинг, на мой взгляд, только начинает завоевывать российский рынок, причем, без особого энтузиазма со стороны потенциальных заказчиков, и этому есть причины. Важным препятствием продвижению ИТ-аутсорсинга, а именно стратегического, является бытующее мнение о повышенном риске утечки конфиденциальной информации.
Насколько далеко мы готовы зайти?
В современных реалиях российского бизнеса вышеназванная проблема, а так же сомнения в том, что целый процесс будет должным образом поддержан, неготовность ИТ-службы компании досконально прописать свои процессы и то, как они должны работать на аутсорсинге, по моему мнению, являются сдерживающими факторами для принятия решения об использовании масштабного и длительного аутсорсинга отечественными компаниями. Так же играют значительную роль в неприятии аутсорсинга его непривычность для российских компаний и недоверие к аутсорсерам.
В итоге каждая компания стремится держать свою ИТ-инфраструктуру «при себе» со всеми вытекающими расходами и последствиями. На аутсорсинг отдается лишь то, допуск к чему «посторонних» не чреват серьезными потерями для бизнеса. Так же важной проблемой применения аутсорсинга является необходимость повышения затрат в связи с его внедрением. И здесь речь не только о финансах, но и о затратах человеческих ресурсов и рабочего времени сотрудников, отвлекаемых от текущих задач. Наши реалии таковы, что применение аутсорсинга рассматривается в первую, а зачастую и в последнюю очередь, с точки зрения уменьшения затрат на ИТ-инфраструктуру компании. Практически это не всегда возможно, и тем меньше вероятность сэкономить, чем меньше промежуток времени, выделенный на сотрудничество с аутсорсером. Чем крупнее и сложнее проект аутсорсинга, тем более отсроченным будет положительный экономический эффект и тем больше усилий требуется от участников проекта для достижения этого положительного эффекта.
Кому это надо?
Прежде чем рассматривать аутсорсинг применительно к своей ИТ-инфраструктуре, нужно понять, какие преимущества и при каких условиях он принесет с собой для компании в целом и для ИТ-руководителя.
Для компании в первую очередь будет интересной возможность снизить расходы на ИТ. Понятно, что это не произойдет сиюминутно. На первых этапах будут значительные расходы, но в перспективе от аутсорсинга ожидается относительное их сокращение, которое должно выразиться в улучшении качества ИТ-сервисов по сравнению с затратами на них.
Во-вторых, для компании важно получить повышение непрерывности бизнес-процессов большее, чем может дать собственная ИТ-служба при сопоставимых затратах. Это будет возможно при условии понимания топ-менеджментом компании важности развития ИТ-службы как составляющей общей стратегии развития бизнеса.
В-третьих, компания сможет получить преимущества от использования аутсорсинга для ведения бизнеса при условии, что ее ИТ-персонал окажется готов к серьезной работе по подготовке, передаче и сопровождению ИТ-процессов в режиме аутсорсинга.
Для ИТ-руководителя применение аутсорсинга будет полезным если это позволит отладить ИТ-сервисы путем их стандартизации, что означает их оптимизацию, удаление лишних и затратных звеньев. Собственно, в таких условиях будет достигнута основная наша задача – построение эффективной ИТ-инфраструктуры.
ИТ-руководителю будет интересна также возможность уменьшить объем операционной деятельности по поддержанию работоспособности парка компьютерного оборудования и программного обеспечения.
Кроме того появляется возможность использовать для выполнения своих задач, вероятно, наиболее передовые технологии и наиболее квалифицированные кадры, предоставляемые аутсорсером. Эффективные ресурсы аутсорсера привлекаются лишь в необходимом объеме для выполнения существующих задач и нет необходимости приобретать в собственное владение дорогую технику, программы, нанимать в штат дорогостоящих специалистов. Такое решение особенно полезно в условиях ограниченности ИТ-бюджета.
У ИТ-руководителя в условиях смещения ответственности с решения оперативных технических задач к стратегическому планированию ИТ-инфраструктуры появляется больше рычагов и возможностей для выполнения своей основной задачи, названной выше. В таком случае ИТ-руководитель может быть наделен большими полномочиями и введен в состав топ-менеджмента компании, став ИТ-директором. Сотрудники ИТ-службы перестанут быть только техническим персоналом, они будут менеджерами проектов.
А кто у нас здесь смелый и умелый?
Пожалуй, для ИТ-руководителя так же будет интересен следующий момент: «Кто же может быть в компании инициатором применения аутсорсинга?» Его применение приведет к сокращению размеров ИТ-подразделения и, как следствие, возможно, по субъективной оценке, уменьшению его значимости. Однако здесь необходимо, что бы топ-менеджмент компании понимал важность подобных преобразований и поддерживал их в случае принятия решения об аутсорсинге. В подобной ситуации аутсорсинг не спровоцирует девальвацию статуса ИТ-службы.
Итак, кто инициатор? Разумеется, каждая ситуация уникальна. Но все же, полагаю, что в основном инициатором является ИТ-руководитель, который, находясь на «первой линии» и видя все самые слабые места ИТ-инфраструктуры компании, будет предлагать бизнесу новые и лучшие решения своих задач, в том числе с применением аутсорсинга. На нем лежит часто нелегкий труд доказать руководству компании преимущества и потенциальные выгоды от применения технологий и их передачи на аутсорсинг. ИТ-руководитель должен определить «точки роста» для ИТ-сервисов и предложить свои решения топ-менеджменту. Чем грамотнее ИТ-руководитель преподнесет свои идеи совершенствования ИТ-инфраструктуры компании, тем больше шансов, что они получат реальное воплощение.
Другой, не менее важный, вопрос: «Какого рода компаниям может быть полезен ИТ-аутсорсинг?» Дело в том, что вряд ли всем поголовно российским компаниям требуется привлекать сторонние услуги. Небольшой компании достаточно найти какого-нибудь высококвалифицированного «эникейщика», который в единственном лице будет вполне эффективно сопровождать весь компьютерный парк и все ПО этой компании. Скорее всего, аутсорсинг будет полезен крупным компаниям, стремящимся к упорядоченному ведению своей деятельности, с растущим бизнесом, с серьезным ИТ-бюджетом.
Семь раз отмерь…
Тем не менее, обоснованное решение применять или не применять аутсорсинг должно базироваться на детальном многостороннем анализе. Во-первых, ИТ-руководителю необходимо решить, какие процессы возможно передать «на сторону», во-вторых, необходимо определиться с подходящей формой аутсорсинга, в-третьих, и это наиболее сложный момент, необходимо проанализировать экономическую целесообразность и технологическую потребность передачи на аутсорсинг выбранного процесса, а также состояние рынка подобных услуг.
Анализ экономической целесообразности использования любой из форм аутсорсинга заключается, главным образом, в детальном подсчете затрат на собственные ресурсы (персонал, помещения, оборудование, ПО) и сравнение с затратами на ресурсы, которые могут быть привлечены со стороны аутсорсера. При подсчете затрат на собственные ресурсы важно внимательно учесть все расходы, так как упущение даже незначительных деталей может существенно изменить общую картину оценки. Полученные результаты удобно представить в виде трех уровней затрат (минимальные, средние и максимальные). Они предоставляются для рассмотрения руководству компании, которое решает, в каком случае будет оправдано применение аутсорсинга. Какой уровень расходов руководство сочтет приемлемым, зависит от разных факторов. Здесь будут учитываться как сокращение затрат в чистом виде, так и возможность повысить эффективность бизнес-процессов. Технологическая возможность передачи процесса на аутсорсинг определяется совместимостью программных средств, которые предлагает аутсорсер, с нашими собственными.
В конечном счете, главный вопрос здесь: нужно ли соблюдать эту совместимость, нужно ли нам продолжать использовать свое прежнее ПО? Если нет, то появляется больше шансов на применение аутсорсинга. Наконец, анализ рынка сводится к снижению рисков диктатуры поставщика, то есть на рынке данной услуги аутсорсинга должна быть подлинно конкурентная среда.
В-четвертых, руководству компании совместно с ИТ-руководителем, в случае принятия решения о переводе ИТ-процесса на аутсорсинг, необходимо разработать удобную и эффективную систему взаимодействия с аутсорсером. Такая система необходима для постоянного контроля уровня предоставляемого сервиса. Для формализации этого контроля, разумеется, необходимо заключить соответствующий договор (SLA). В итоге от ИТ-руководителя требуется очень грамотный и взвешенный подход к аутсорсинговому вопросу с привлечением экономистов и кадровиков.
Вообще говоря, однозначной методики оценки целесообразности применения аутсорсинга не существует. В каждом конкретном случае она производится индивидуально. Неизменными остаются общие требования: аутсорсинг должен быть выгодным в финансовом отношении, должен быть эффективнее собственной ИТ-службы, должен позволять компании быстрее развиваться.
Важно не упустить контроль
Самым важным требованием к реализации ИТ-аутсорсинга, как, впрочем, и любого другого, является необходимость разработать систему контроля переданного процесса. Наглядной иллюстрацией этого требования является раздел 4.1 стандарта ИСО 9001:2000. Здесь не упоминается напрямую понятие аутсорсинга, но говорится о передаче процессов сторонней организации. Следовательно, стандарт описывает общий стандартизированный подход. Указанный раздел заключает в себе наиглавнейшее требование к применению аутсорсинга, а именно: в случае, если компания передает какой-то свой важный процесс на обслуживание сторонней организации, это не означает, что появляется возможность ослабить надзор над его выполнением. Наоборот, ИТ-руководитель должен будет организовать по-новому управление этим процессом посредством контроля за деятельностью сторонней организации. Этот контроль должен быть максимально проработан, описан, формализован и согласован с аутсорсером. Для реализации такого контроля необходимо выделить ответственного за данный процесс. Необходимость создания такой системы контроля важно учитывать уже при первичном рассмотрении возможных аутсорсинговых проектов.
Говоря о требовании контролировать процесс, отданный на аутсорсинг, необходимо понимать, что речь идет не только о том, что процесс должен выполняться в принципе, но о том, что этот контроль должен быть обеспечен целым рядом условий. Тот же раздел 4.1 стандарта ИСО 9001:2000 вполне применим для описания этих условий. Необходимо точно описать процесс и его взаимодействие с другими процессами в компании, установить критерии его результативности, обеспечить ресурсы для его выполнения и мониторинга, измерять и анализировать результативность процесса, предпринимать, в случае необходимости, корректирующие действия для выполнения запланированных результатов процесса, а так же для его постоянного улучшения. То же самое говорится в разделе 7.4 стандарта ИСО 9001:2000: «Организация должна обеспечить соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупке». Ведь, по сути своей, аутсорсинг является «закупкой». Важным дополнением из этого раздела к описанию контроля аутсорсингового процесса является требование взаимосвязи масштабности контроля со степенью важности процесса для бизнеса компании.
В реальности
В России аутсорсинг имеет свои специфические проблемы, отличные от остального мира. Так, круглый стол «ИТ-аутсорсинг» в клубе ИТ-директоров Юга России, проведенный мной в качестве модератора, позволил раскрыть эту тему и помог сделать интересные выводы.
Отличия российского опыта от западного существенны. Выводы об этом мне помог сделать аналитический материал нашего коллеги Владимира Пышнова, который проводил опрос среди членов клуба ИТ-директоров Юга России, Новосибирского и Нижегородского ИТ-клубов. Основой для выводов послужило то, что для опроса использовалась анкета из зарубежного источника, и, соответственно, там были названы реально используемые западными компаниями виды аутсорсинговых услуг. В итоге само представление о том, где и для чего применять аутсорсинг, заметно различается. В частности, компании представленных в опросе регионов России практически не используют такие виды аутсорсинговых услуг как: Help Desk; управление лицензиями на ПО; инвентаризация аппаратного обеспечения; составление и ведение документации по ИТ-инфраструктуре и ИТ-сервисам; разработка регламентов и политики компании в области ИТ; обеспечение сохранности информации компании и др.
Обсуждение темы ИТ-аутсорсинга за круглым столом подтвердило полярность мнений ИТ-руководителей о необходимости, возможностях и пользе его применения. Коллеги акцентировали внимание на доверии аутсорсеру в случае его допуска к конфиденциальной информации. Учитывая эту наиболее важную составляющую, мной было сделано интересное, как я думаю, заключение о том, что, видимо, в качестве аутсорсинга стоит обсуждать вообще только те мероприятия, которые подразумевают передачу на аутсорсинг обработки конфиденциальной информации. Именно такое уточнение понятия ИТ-аутсорсинга позволяет адекватно и всесторонне рассуждать о проблемах, рисках, затратах, выгодах, улучшениях, связанных с его использованием.
Новый инструмент в наших руках
Мне тема ИТ-аутсорсинга интересна потому, что считаю важным фактором успешного бизнеса любой компании повышение эффективности ее ИТ-инфраструктуры. Думаю, что нам нужен этот инструмент, и он будет полезен для решения задач развития ИТ-инфраструктур наших компаний. Но для успешного его использования ИТ-руководителю необходимо соблюдать несколько основных условий.
Во-первых, нужно внимательно выбирать то, что отдается на аутсорсинг. Здесь важно не потерять контроль над самыми важными бизнес-процессами.
Во-вторых, необходимо учесть и сделать все возможное для защиты своих интересов и конфиденциальной информации, а так же (актуально в настоящее время) для соблюдения норм обработки персональных данных, которые могут стать доступными аутсорсеру.
В-третьих, необходимо постоянно контролировать деятельность аутсорсера в соответствии с заключенным соглашением об уровне предоставления сервисов. И, наконец, важно иметь проработанный план действий в случае необходимости вынужденного временного или полного прекращения использования сторонних услуг.
В наше время практически любая компания использует ИТ в своей деятельности, для многих эффективность ИТ влияет на успешность бизнеса. Я думаю, настала пора, когда добиться большего от своей ИТ-инфраструктуры возможно с привлечением специализированных «помощников». Практически в продолжение темы управления проектами повторюсь: «аутсорсинг — не панацея». В основном это так, если упорядочение деятельности ИТ-инфраструктуры — не единственная проблема в управлении компании. Но если компания нормально развивается, и топ-менеджмент задумывается о том, как еще усилить развитие бизнеса, то, на мой взгляд, эффективное решение находится в области аутсорсинга. Считаю, что развитие ИТ-аутсорсинга в России – это важная задача не только для непосредственно заинтересованных компаний аутсорсеров, но и для всех нас – потребителей аутсорсинговых услуг. С накоплением опыта подобного сотрудничества, с формированием здоровой конкуренции между аутсорсерами, с появлением надежных поставщиков, которым мы как заказчики будем доверять, аутсорсинг сможет стать действительно эффективным инструментом для решения наших ИТ-задач.
Как руководитель ИТ-подразделения, при реализации, пусть даже небольшого, проекта я прикидываю: «А возможно ли использовать здесь аутсорсинг в том или ином виде?». Причиной рассмотрения такого подхода является все та же пресловутая недостаточность временных, кадровых, финансовых ресурсов на фоне необходимости получения адекватного результата. Как говорится, задача–максимум.
И все-таки, какие преимущества может дать ИТ-аутсорсинг? Когда его применение оправдано, а когда нет? Что важно учесть, рассматривая аутсорсинг? На мой взгляд, данные вопросы в настоящее время являются весьма актуальными для ИТ-руководителей компаний, разных по величине и видам деятельности.
Зачем нам аутсорсинг?
Сформулируем три задачи, которые должны выполняться в условиях его применения:
1. Оптимизация ИТ-деятельности компании путем перевода на аутсорсинг и выведения из оперативного управления неспецифических видов ИТ-процессов, необходимых и важных для функционирования компании, но не связанных с ее непосредственной деятельностью.
2. Снижение и изменение структуры затрат на ИТ-инфраструктуру. Зачастую эта причина ставится на первое место, так как использование аутсорсинга, как правило, одобряется топ-менеджментом именно при условии экономии финансовых ресурсов от его применения.
3. Стандартизация деятельности ИТ-инфраструктуры компании. Считаю, что это важный, но часто не учитываемый фактор. Ведь в случае грамотного и комплексного подхода к использованию аутсорсинга компания получит повышение отказоустойчивости ИТ-инфраструктуры, а так же увеличение ее продуктивности. Все это в свою очередь уменьшит потери бизнеса от плохого функционирования ИТ-систем.
Таким образом, если реализация ИТ-сервиса, обеспечивающего некоторый бизнес-процесс требует выполнения каких-либо из этих трех задач, то имеет смысл всерьез задуматься над применением аутсорсинга. Разумеется, все эти задачи не могут рассматриваться лишь с позиции ИТ-руководителя. Все они должны быть четко коррелированы с задачами и возможностями компании и ее бизнеса. И только когда топ-менеджмент согласится с необходимостью подобных преобразований, можно говорить о дальнейших действиях.
Форма и содержание
Для понимания масштабов процессов, отдаваемых на аутсорсинг, и для удобства читателей назову три его обобщенных формы: ресурсный, т.е. выделение аутсорсером ИТ-специалистов (аутстаффинг), оборудования и программного обеспечения (модель SaaS); функциональный – выполнение функций обслуживания ИТ-инфраструктуры заказчика; стратегический – выполнение аутсорсером целых ИТ-процессов.
Самый распространенный вид аутсорсинга – функциональный. Именно таким является вышеупомянутый ремонт оргтехники. Ресурсный аутсорсинг так же достаточно распространен по большей части в виде привлечения сторонних ИТ-специалистов для решения разовых краткосрочных задач. Например, таких, как обучение сотрудников компании использованию программного обеспечения или наладка компьютерного оборудования и оргтехники. Применение оборудования или ПО аутсорсера для нас еще в новинку, но такой вид аутсорсинга широко развит на Западе и, вероятно, должен появиться у нас. Стратегический аутсорсинг присущ скорее крупным компаниям, когда необходимо отдать «на сторону» уже не просто функцию ИТ-службы, но целый процесс, сопровождающий бизнес компании. Такой аутсорсинг, на мой взгляд, только начинает завоевывать российский рынок, причем, без особого энтузиазма со стороны потенциальных заказчиков, и этому есть причины. Важным препятствием продвижению ИТ-аутсорсинга, а именно стратегического, является бытующее мнение о повышенном риске утечки конфиденциальной информации.
Насколько далеко мы готовы зайти?
В современных реалиях российского бизнеса вышеназванная проблема, а так же сомнения в том, что целый процесс будет должным образом поддержан, неготовность ИТ-службы компании досконально прописать свои процессы и то, как они должны работать на аутсорсинге, по моему мнению, являются сдерживающими факторами для принятия решения об использовании масштабного и длительного аутсорсинга отечественными компаниями. Так же играют значительную роль в неприятии аутсорсинга его непривычность для российских компаний и недоверие к аутсорсерам.
В итоге каждая компания стремится держать свою ИТ-инфраструктуру «при себе» со всеми вытекающими расходами и последствиями. На аутсорсинг отдается лишь то, допуск к чему «посторонних» не чреват серьезными потерями для бизнеса. Так же важной проблемой применения аутсорсинга является необходимость повышения затрат в связи с его внедрением. И здесь речь не только о финансах, но и о затратах человеческих ресурсов и рабочего времени сотрудников, отвлекаемых от текущих задач. Наши реалии таковы, что применение аутсорсинга рассматривается в первую, а зачастую и в последнюю очередь, с точки зрения уменьшения затрат на ИТ-инфраструктуру компании. Практически это не всегда возможно, и тем меньше вероятность сэкономить, чем меньше промежуток времени, выделенный на сотрудничество с аутсорсером. Чем крупнее и сложнее проект аутсорсинга, тем более отсроченным будет положительный экономический эффект и тем больше усилий требуется от участников проекта для достижения этого положительного эффекта.
Кому это надо?
Прежде чем рассматривать аутсорсинг применительно к своей ИТ-инфраструктуре, нужно понять, какие преимущества и при каких условиях он принесет с собой для компании в целом и для ИТ-руководителя.
Для компании в первую очередь будет интересной возможность снизить расходы на ИТ. Понятно, что это не произойдет сиюминутно. На первых этапах будут значительные расходы, но в перспективе от аутсорсинга ожидается относительное их сокращение, которое должно выразиться в улучшении качества ИТ-сервисов по сравнению с затратами на них.
Во-вторых, для компании важно получить повышение непрерывности бизнес-процессов большее, чем может дать собственная ИТ-служба при сопоставимых затратах. Это будет возможно при условии понимания топ-менеджментом компании важности развития ИТ-службы как составляющей общей стратегии развития бизнеса.
В-третьих, компания сможет получить преимущества от использования аутсорсинга для ведения бизнеса при условии, что ее ИТ-персонал окажется готов к серьезной работе по подготовке, передаче и сопровождению ИТ-процессов в режиме аутсорсинга.
Для ИТ-руководителя применение аутсорсинга будет полезным если это позволит отладить ИТ-сервисы путем их стандартизации, что означает их оптимизацию, удаление лишних и затратных звеньев. Собственно, в таких условиях будет достигнута основная наша задача – построение эффективной ИТ-инфраструктуры.
ИТ-руководителю будет интересна также возможность уменьшить объем операционной деятельности по поддержанию работоспособности парка компьютерного оборудования и программного обеспечения.
Кроме того появляется возможность использовать для выполнения своих задач, вероятно, наиболее передовые технологии и наиболее квалифицированные кадры, предоставляемые аутсорсером. Эффективные ресурсы аутсорсера привлекаются лишь в необходимом объеме для выполнения существующих задач и нет необходимости приобретать в собственное владение дорогую технику, программы, нанимать в штат дорогостоящих специалистов. Такое решение особенно полезно в условиях ограниченности ИТ-бюджета.
У ИТ-руководителя в условиях смещения ответственности с решения оперативных технических задач к стратегическому планированию ИТ-инфраструктуры появляется больше рычагов и возможностей для выполнения своей основной задачи, названной выше. В таком случае ИТ-руководитель может быть наделен большими полномочиями и введен в состав топ-менеджмента компании, став ИТ-директором. Сотрудники ИТ-службы перестанут быть только техническим персоналом, они будут менеджерами проектов.
А кто у нас здесь смелый и умелый?
Пожалуй, для ИТ-руководителя так же будет интересен следующий момент: «Кто же может быть в компании инициатором применения аутсорсинга?» Его применение приведет к сокращению размеров ИТ-подразделения и, как следствие, возможно, по субъективной оценке, уменьшению его значимости. Однако здесь необходимо, что бы топ-менеджмент компании понимал важность подобных преобразований и поддерживал их в случае принятия решения об аутсорсинге. В подобной ситуации аутсорсинг не спровоцирует девальвацию статуса ИТ-службы.
Итак, кто инициатор? Разумеется, каждая ситуация уникальна. Но все же, полагаю, что в основном инициатором является ИТ-руководитель, который, находясь на «первой линии» и видя все самые слабые места ИТ-инфраструктуры компании, будет предлагать бизнесу новые и лучшие решения своих задач, в том числе с применением аутсорсинга. На нем лежит часто нелегкий труд доказать руководству компании преимущества и потенциальные выгоды от применения технологий и их передачи на аутсорсинг. ИТ-руководитель должен определить «точки роста» для ИТ-сервисов и предложить свои решения топ-менеджменту. Чем грамотнее ИТ-руководитель преподнесет свои идеи совершенствования ИТ-инфраструктуры компании, тем больше шансов, что они получат реальное воплощение.
Другой, не менее важный, вопрос: «Какого рода компаниям может быть полезен ИТ-аутсорсинг?» Дело в том, что вряд ли всем поголовно российским компаниям требуется привлекать сторонние услуги. Небольшой компании достаточно найти какого-нибудь высококвалифицированного «эникейщика», который в единственном лице будет вполне эффективно сопровождать весь компьютерный парк и все ПО этой компании. Скорее всего, аутсорсинг будет полезен крупным компаниям, стремящимся к упорядоченному ведению своей деятельности, с растущим бизнесом, с серьезным ИТ-бюджетом.
Семь раз отмерь…
Тем не менее, обоснованное решение применять или не применять аутсорсинг должно базироваться на детальном многостороннем анализе. Во-первых, ИТ-руководителю необходимо решить, какие процессы возможно передать «на сторону», во-вторых, необходимо определиться с подходящей формой аутсорсинга, в-третьих, и это наиболее сложный момент, необходимо проанализировать экономическую целесообразность и технологическую потребность передачи на аутсорсинг выбранного процесса, а также состояние рынка подобных услуг.
Анализ экономической целесообразности использования любой из форм аутсорсинга заключается, главным образом, в детальном подсчете затрат на собственные ресурсы (персонал, помещения, оборудование, ПО) и сравнение с затратами на ресурсы, которые могут быть привлечены со стороны аутсорсера. При подсчете затрат на собственные ресурсы важно внимательно учесть все расходы, так как упущение даже незначительных деталей может существенно изменить общую картину оценки. Полученные результаты удобно представить в виде трех уровней затрат (минимальные, средние и максимальные). Они предоставляются для рассмотрения руководству компании, которое решает, в каком случае будет оправдано применение аутсорсинга. Какой уровень расходов руководство сочтет приемлемым, зависит от разных факторов. Здесь будут учитываться как сокращение затрат в чистом виде, так и возможность повысить эффективность бизнес-процессов. Технологическая возможность передачи процесса на аутсорсинг определяется совместимостью программных средств, которые предлагает аутсорсер, с нашими собственными.
В конечном счете, главный вопрос здесь: нужно ли соблюдать эту совместимость, нужно ли нам продолжать использовать свое прежнее ПО? Если нет, то появляется больше шансов на применение аутсорсинга. Наконец, анализ рынка сводится к снижению рисков диктатуры поставщика, то есть на рынке данной услуги аутсорсинга должна быть подлинно конкурентная среда.
В-четвертых, руководству компании совместно с ИТ-руководителем, в случае принятия решения о переводе ИТ-процесса на аутсорсинг, необходимо разработать удобную и эффективную систему взаимодействия с аутсорсером. Такая система необходима для постоянного контроля уровня предоставляемого сервиса. Для формализации этого контроля, разумеется, необходимо заключить соответствующий договор (SLA). В итоге от ИТ-руководителя требуется очень грамотный и взвешенный подход к аутсорсинговому вопросу с привлечением экономистов и кадровиков.
Вообще говоря, однозначной методики оценки целесообразности применения аутсорсинга не существует. В каждом конкретном случае она производится индивидуально. Неизменными остаются общие требования: аутсорсинг должен быть выгодным в финансовом отношении, должен быть эффективнее собственной ИТ-службы, должен позволять компании быстрее развиваться.
Важно не упустить контроль
Самым важным требованием к реализации ИТ-аутсорсинга, как, впрочем, и любого другого, является необходимость разработать систему контроля переданного процесса. Наглядной иллюстрацией этого требования является раздел 4.1 стандарта ИСО 9001:2000. Здесь не упоминается напрямую понятие аутсорсинга, но говорится о передаче процессов сторонней организации. Следовательно, стандарт описывает общий стандартизированный подход. Указанный раздел заключает в себе наиглавнейшее требование к применению аутсорсинга, а именно: в случае, если компания передает какой-то свой важный процесс на обслуживание сторонней организации, это не означает, что появляется возможность ослабить надзор над его выполнением. Наоборот, ИТ-руководитель должен будет организовать по-новому управление этим процессом посредством контроля за деятельностью сторонней организации. Этот контроль должен быть максимально проработан, описан, формализован и согласован с аутсорсером. Для реализации такого контроля необходимо выделить ответственного за данный процесс. Необходимость создания такой системы контроля важно учитывать уже при первичном рассмотрении возможных аутсорсинговых проектов.
Говоря о требовании контролировать процесс, отданный на аутсорсинг, необходимо понимать, что речь идет не только о том, что процесс должен выполняться в принципе, но о том, что этот контроль должен быть обеспечен целым рядом условий. Тот же раздел 4.1 стандарта ИСО 9001:2000 вполне применим для описания этих условий. Необходимо точно описать процесс и его взаимодействие с другими процессами в компании, установить критерии его результативности, обеспечить ресурсы для его выполнения и мониторинга, измерять и анализировать результативность процесса, предпринимать, в случае необходимости, корректирующие действия для выполнения запланированных результатов процесса, а так же для его постоянного улучшения. То же самое говорится в разделе 7.4 стандарта ИСО 9001:2000: «Организация должна обеспечить соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупке». Ведь, по сути своей, аутсорсинг является «закупкой». Важным дополнением из этого раздела к описанию контроля аутсорсингового процесса является требование взаимосвязи масштабности контроля со степенью важности процесса для бизнеса компании.
В реальности
В России аутсорсинг имеет свои специфические проблемы, отличные от остального мира. Так, круглый стол «ИТ-аутсорсинг» в клубе ИТ-директоров Юга России, проведенный мной в качестве модератора, позволил раскрыть эту тему и помог сделать интересные выводы.
Отличия российского опыта от западного существенны. Выводы об этом мне помог сделать аналитический материал нашего коллеги Владимира Пышнова, который проводил опрос среди членов клуба ИТ-директоров Юга России, Новосибирского и Нижегородского ИТ-клубов. Основой для выводов послужило то, что для опроса использовалась анкета из зарубежного источника, и, соответственно, там были названы реально используемые западными компаниями виды аутсорсинговых услуг. В итоге само представление о том, где и для чего применять аутсорсинг, заметно различается. В частности, компании представленных в опросе регионов России практически не используют такие виды аутсорсинговых услуг как: Help Desk; управление лицензиями на ПО; инвентаризация аппаратного обеспечения; составление и ведение документации по ИТ-инфраструктуре и ИТ-сервисам; разработка регламентов и политики компании в области ИТ; обеспечение сохранности информации компании и др.
Обсуждение темы ИТ-аутсорсинга за круглым столом подтвердило полярность мнений ИТ-руководителей о необходимости, возможностях и пользе его применения. Коллеги акцентировали внимание на доверии аутсорсеру в случае его допуска к конфиденциальной информации. Учитывая эту наиболее важную составляющую, мной было сделано интересное, как я думаю, заключение о том, что, видимо, в качестве аутсорсинга стоит обсуждать вообще только те мероприятия, которые подразумевают передачу на аутсорсинг обработки конфиденциальной информации. Именно такое уточнение понятия ИТ-аутсорсинга позволяет адекватно и всесторонне рассуждать о проблемах, рисках, затратах, выгодах, улучшениях, связанных с его использованием.
Новый инструмент в наших руках
Мне тема ИТ-аутсорсинга интересна потому, что считаю важным фактором успешного бизнеса любой компании повышение эффективности ее ИТ-инфраструктуры. Думаю, что нам нужен этот инструмент, и он будет полезен для решения задач развития ИТ-инфраструктур наших компаний. Но для успешного его использования ИТ-руководителю необходимо соблюдать несколько основных условий.
Во-первых, нужно внимательно выбирать то, что отдается на аутсорсинг. Здесь важно не потерять контроль над самыми важными бизнес-процессами.
Во-вторых, необходимо учесть и сделать все возможное для защиты своих интересов и конфиденциальной информации, а так же (актуально в настоящее время) для соблюдения норм обработки персональных данных, которые могут стать доступными аутсорсеру.
В-третьих, необходимо постоянно контролировать деятельность аутсорсера в соответствии с заключенным соглашением об уровне предоставления сервисов. И, наконец, важно иметь проработанный план действий в случае необходимости вынужденного временного или полного прекращения использования сторонних услуг.
В наше время практически любая компания использует ИТ в своей деятельности, для многих эффективность ИТ влияет на успешность бизнеса. Я думаю, настала пора, когда добиться большего от своей ИТ-инфраструктуры возможно с привлечением специализированных «помощников». Практически в продолжение темы управления проектами повторюсь: «аутсорсинг — не панацея». В основном это так, если упорядочение деятельности ИТ-инфраструктуры — не единственная проблема в управлении компании. Но если компания нормально развивается, и топ-менеджмент задумывается о том, как еще усилить развитие бизнеса, то, на мой взгляд, эффективное решение находится в области аутсорсинга. Считаю, что развитие ИТ-аутсорсинга в России – это важная задача не только для непосредственно заинтересованных компаний аутсорсеров, но и для всех нас – потребителей аутсорсинговых услуг. С накоплением опыта подобного сотрудничества, с формированием здоровой конкуренции между аутсорсерами, с появлением надежных поставщиков, которым мы как заказчики будем доверять, аутсорсинг сможет стать действительно эффективным инструментом для решения наших ИТ-задач.
Опубликовано 06.05.2011