Развитие партнерского канала за рубежом: ошибки, которые делает российский бизнес

Производство программного обеспечения в мире ежегодно растет минимум на 6%. Неудивительно, что отечественные IT-компании все чаще смотрят в сторону зарубежных рынков.

До 2012 года российский рынок ежегодно прибавлял в среднем по 17%. Но в 2013 году рост замедлился, достигнув своего максимального исторического значения в $4,99 млрд. Более половины этой суммы приходится на различные приложения, около 30% – на инфраструктурное ПО, чуть менее 20% – на ПО для разработки приложений. Компания IDC, предоставившая эти данные, предполагает, что, с учетом кризисного периода на российском рынке, производители все больше будут ориентироваться на зарубежные рынки, и предсказывает увеличение экспорта программного обеспечения примерно на 8% к 2018 году.

Не так все просто

Пытаясь повторить успех таких гигантов, как Kaspersky Lab, Acronis, Parallels, ABBYY или Terrasoft, отечественные компании делают ставку на поиск опытных партнеров и ожидают немедленного старта продаж своего решения.

Подобная стратегия чаще всего быстро упирается в низкую активность партнерских каналов и их нежелание продавать новый продукт. Проблема заключается в стратегии, которая ограничивается поиском партнера, подписанием с ним договора, разделяющего обязанности, и использованием его инфраструктуры для продаж. Но, помимо хороших условий, партнеру необходима мотивация продвигать именно этот продукт.

Полноценная организация выхода на зарубежный IT-рынок предполагает разработку более развернутой стратегии, которая заставит партнерский канал продавать продукт, а не рассчитывать на то, что он будет продаваться самостоятельно.

Опыт агентства, накопленный в ходе работы с российскими и зарубежными производителями, позволил определить наиболее типичные ошибки, совершаемые российскими компаниями, и предложить несколько эффективных решений по их устранению.

Ошибки российского бизнеса

По мнению российского эксперта в области управления продажами Давида Баркана, локальные компании делают две основные ошибки в дизайне партнерского канала:

·       не придерживаются правил формирования канала, выбирая в партнеры либо самую крупную компанию, либо ту, с которой связывают знакомства;

·       делают выбор в пользу посредника интуитивно, так как научный подход требует больше усилий, времени и финансовых ресурсов.

Ситуация объясняется тем, что компании долгое время оперировали в условиях финансовых и географических ограничений, испытывая дефицит специалистов по внедрению методологии.

Типичными характеристиками для российских производителей также считаются:

o   неумение сформулировать проблему, которую решает партнерский канал;

o   введение новых маркетинговых элементов без учета мнения партнера;

o   создание собственных, конкурирующих с партнерскими, структур сбыта;

o   отсутствие методической базы и четкого алгоритма реструктуризации канала на случай изменений;

o   отсутствие адекватного метода оценки эффективности канала.

Нивелирование этих черт и способность управлять процессом построения партнерского канала помогает компаниям установить выгодное для всех участников сотрудничество и успешно выйти на зарубежный рынок.

Существует масса компаний с интересными и конкурентоспособными решениями, которым не удается настроить продажи через партнеров, хотя изначально они стараются задать те же самые условия, что и компании-лидеры. Дело в том, что партнерская модель, по которой должна работать компания, заложена в ее ДНК. Именно она может сделать из небольшой компании с локальным продуктом амбициозного игрока, способного стать отраслевым стандартом.

ДНК компании базируется на намерении ее топ-менеджмента создать международный бренд и умении управлять процессом построения партнерского канала. Ради этого продукт легко адаптируется под требования рынка, а для управления привлекаются специалисты высокой квалификации. Еще одним компонентом ДНК является заложенная в ней модель масштабирования бизнеса через партнерские каналы по всему миру, позволяющая передавать задания и привлекать инвестиции для быстрого роста.

Время, финансы, качество

Планируя выход на рынок новой страны, компания стремится как можно быстрее запустить активные продажи. Поняв, что продукту нужно больше времени на разгон, она увеличивает срок достижения плановых объемов продаж и отодвигает выход в точку безубыточности на неопределенный период, что делает невозможным выставление планов продаж партнеру.

Читайте также

Литий в ЦОДе: выгодное вложение или скрытая угроза?

Одной из самых критичных инженерных систем центра обработки данных (ЦОД) можно назвать систему электроснабжения. На нее вместе с системой бесперебойного питания может приходиться до 25% от общей стоимости. Поэтому, прежде чем приобрести то или иное решение, бизнес тщательно взвешивает не только его преимущества, но и недостатки, а также связанные с ним риски.

Инвестиции начинают превышать запланированные объемы еще до достижения плановых показателей. Компания постепенно теряет представление о размерах финансовых вливаний, необходимых для того, чтобы партнерский канал заработал в полную силу. В результате, даже не достигнув желаемых результатов в запланированные сроки, компания делает выход на зарубежный рынок единственным смыслом своей деятельности. От этого страдают остальные бизнес-процессы.

В итоге компания предпочитает не думать о планах, пытаясь запустить хоть какие-нибудь продажи, не может объективно оценить финансовую ситуацию и страдает от недостатка специалистов, сокращенных в процессе оптимизации расходов. Все это вытекает в дополнительные издержки там, где они не предполагались.

Рассмотрим пример

Запланировав освоение нового зарубежного рынка, компания – производитель программного обеспечения предложила своему новому партнеру, работавшему до этого только с оборудованием, заняться распространением ее продукта. Партнер получил статус эксклюзивного дистрибьютора и разделил с производителем расходы по развитию нового рынка. Задачей вендора стало оказание экспертной помощи партнеру и контроль через предоставленного бизнес-консультанта по продукту, который управлял процессом развития партнера и решал его задачи в круглосуточном режиме. А партнер взял под свою ответственность организацию продаж, соинвестирование в маркетинг, внедрение и управление локальным маркетингом, все виды поддержки и обучение и взял курс стать лидером рынка, сделав своих специалистов экспертами по новому продукту.

В первый год эта модель сотрудничества обеспечила 1000% прироста выручки производителя. Размер инвестиций составил ровно 20% в год от запланированной выручки. Во второй и последующие годы выручка росла на 100% ежегодно. Инвестиции компании продолжали составлять не более 20% от ее плановой выручки.

Безусловно, у производителя было уникальное конкурентное преимущество, понимание бизнеса и особенности отрасли, но именно фокус на партнере и работа его руками позволила искусно управлять всем процессом развития на конкурентном рынке.

С чего начать?

При правильном внедрении развитие партнерского канала является отличной стратегией по расширению бизнеса на зарубежные рынки. Начните:

·       С аудита партнерской экосистемы.   

·       Формализуйте и проверьте на отчуждаемость такие процессы, как продажи, обучение специалистов, маркетинг.        

·       Составьте бизнес-план и детальную дорожную карту проекта с контрольными точками, чтобы иметь возможность держать во внимании весь процесс.

·       Внедряйте партнерскую модель.

Зарубежный партнер будет представлять продукт в стране, создавать узнаваемость бренда и его ценность для рынка. Стратегия развития партнерского канала включает проработку ценовой и маржинальной политики, выбор политики позиционирования и обучение ключевого партнера всем тонкостям работы с компанией и ее решением. Только в этом случае партнерство будет приносить существенный доход с первого года работы.

Эксклюзивный дистрибьютор или локальный офис

Определяясь с выбором партнера, российским производителям стоит искать компанию, которая заинтересована работать по модели эксклюзивного дистрибьютора, местную, с активным каналом сбыта в нескольких регионах, сотрудничающую со смежными брендами.

Получив статус эксклюзивного дистрибьютора, компания не побоится начать работать с новым брендом, совместно планировать его развитие и маркетинговый бюджет, пойдет на риски, связанные с выводом нового продукта, и даже станет соинвестором.

Локальный офис по своей оргструктуре является тем же удаленным эксклюзивным партнером. Но, создавая его, производитель несет дополнительные расходы на обеспечение жизнедеятельности, экономя на других бизнес-процессах.

В отличие от эксклюзивного дистрибьютора с хорошей мотивацией на результат и снижение расходов компании на развитие рынка, локальный офис чаще испытывает проблемы с менеджментом и мотивацией сотрудников – стабильность работы в крупной компании ведет к снижению активности сотрудников и выполнению меньших объемов, чем те, за которые им платят зарплату.

Предупрежден – значит вооружен

Существует несколько способов избежать ошибок при построении партнерского канала. Одним из них является разработка стратегии построения партнерского канала, включающая аудит, формализацию некоторых бизнес-процессов и составление бизнес-плана для контроля. Подробнее об этом способе мы расскажем в нашем следующем материале.

Примеры

Terrasoft

Terrasoft занимает лидирующие позиции в рейтингах и обзорах, имеет сложный корпоративный продукт, для реализации которого необходима высокая квалификация специалистов.

Читайте также

Как составлять запросы для нейросетей?

Правила формирования промптов немного отличаются от одной нейросети к другой, в том числе в зависимости от их специализации, например на определенных типах контента, однако имеют множество общих черт. О них и поговорим сегодня, приблизившись на пару шагов к идеальному промпту

Компания сейчас пытается работать за рубежом (дистрибьюторы есть и в Англии, и в СНГ, и в Сингапуре, есть и украинский офис) за счет построения собственного отдела продаж, инвестирует в него, увеличивает объемы – выбрана стратегия наращивать собственные компетенции, а не партнеров.

Теоретически у Terrasoft пять уровней каналов, но фактически реализует решение сам производитель – вынужденный участвовать в пресейлах многочисленных партнеров.

Например, лондонский дистрибьютор работает не так, как ожидалось, и в Terrasoft пытаются сами взаимодействовать с партнерами, управлять каждым по отдельности. Это сложный и трудоемкий процесс, который не приносит ожидаемых результатов. В такой ситуации, возможно, лондонского партнера следует заменить – нужен такой, который будет сам заниматься развитием канала и продаж, наращивать свои компетенции. Тогда Terrasoft будет легче масштабироваться. А сегодня это тяжело делать.

К примеру, обучение в ОАЭ у Terrasoft длится уже лет десять, с 2008 или 2009 года, но компания так и не стала лидером рынка. Кардинальная доля рынка не занята, о монополии речь тем более не идет. Все еще существуют конкуренция и глобальные бренды, а значит, какие бы места в рейтинге ни занимала компания, партнеры всегда будут находиться между теми или иными IT-решениями. Поэтому нужно строить канал.

Не развивать канал – это ошибка. У Terrasoft он используется только как лидогенератор. Это хорошо, но требует больших усилий, огромного наращивания собственного штата. Не развивающийся, а только лидогенерирующий партнерский канал – утопическая ветка, требующая своих офисов, представительств, дополнительного персонала, а это все дополнительные косты. И хорошо, если удается их окупать работой сотрудников, руководствующихся KPI, для которых достаточно выполнения плана в 15-20% годового прироста, а о 40-60% они и не мыслят. А ведь это реально.

Kaspersky Lab

По официальной статистике Kaspersky Lab, выручка компании за 2015 год составила более $600 млн. Регион APAC, в котором проживает около 3 млрд людей, принес только 6,5% от общей суммы. Такое падение выручки показывает, что в Азии были допущены серьезные в ошибки с партнерскими каналами. Например, индийский офис некорректно общался с партнерами, и сильные игроки отказались работать, остались лишь слабые. С ними, конечно, не получалось двигаться вперед – была только рутинная выручка, которой хватало на самоокупаемость офиса.

Но был и другой партнер – дистрибьютор Prabeer Sarkar: его канал был настроен 10 лет назад, в 2007-м, и на сегодняшний день он работает сам по себе, умудряясь при этом расти почти на 30% ежегодно. Это пример хорошего локального партнера – даже в очень бедной стране рынок растет. Главное – работать с каналом, правильно его настраивать, оптимизировать, учитывать пожелания и потребности партнеров, играть с сильными партнерами – тогда будет результат.

(Окончание следует)